作者：弗朗西斯.麦肯纳利 日期：2018-11-21 11:01:28
新经济时代的企业转型，通用用了20年，ibm用了10年，而松下只用6年！
本书的出发点：
1996年底，中村管理着松下美国公司，尽管我与他合作的时间不长，但那时我就有一种预感，在不久的将来，他一定会成为松下集团的领导人。于是我决定，我将协助中村坐上zui高位，并为他准备好了坐上zui高位之后所要实施的一系列战略措施，这是我的使命。
从那时到现在，我与中村的合作分为四个阶段：
diyi阶段，以拙作《日本的弱点》的思想为基础的时期。
第二阶段，以1996年提出的改革草案《数码革命》为实践指导的时期。
第三阶段，以我1995年出版的《高明的企业》为指导的时期。在这本书中，我探讨了改善企业环境能否提高收益，这成为松下产品与生产方法的主要观点。
第四阶段，通过一系列的活动而形成的“足球理论”在松下改革过程中的运用时期。
总之，中村对松下的改革并不是在2000年，而是他就任松下zui高位后才开始的，改革的源头可以追溯到20世纪90年代中期。对这近十年来的改革轨迹，本书进行了详细论述。
2000年6月，当中村邦夫坐上松下电器总经理的位置之时，他就意识到，世界范围内的激烈竞争使松下进行改革的时间已经所剩无几，他必须在5年内完成格斯特纳在ibm10年所完成的事情——是收获辉煌的成功还是被打倒的惨败——中村邦夫一开始就是一个风险的制造者和承担者。
在1987年去美国就任的时候，中村已经领悟到，要想重振松下，必须对企业的个别部门进行重建，必须对系列企业进行分公司化，必须对董事会进行彻底改革。
中村自己曾这样说道：“如果没有在美国的那段经历，我可能不会当上松下的总经理，也不会着手进行改革。”