作者：(美)沃伦·本尼斯 日期：2021-12-19 01:33:12
领导者经营梦想
很多领导者会找到一个比喻来体现和宣扬他们的愿景。比如查尔斯·达尔文提出的富有创造力的比喻就是，一棵枝繁叶茂的进化树，他可以在这棵树上追踪不同物种的繁盛和灭绝；美国心理学家威廉·詹姆斯(William James)把心理过程看成是一条小溪或河流；英国哲学家约翰·洛克(John Locke)关注放鹰打猎的人，并用他们放开猎鹰的过程来比喻自己“对创造性过程的新见解的产生”，换句话说，就是对人类知识的探求。
领导者经营梦想。所有领导者都有能力创造一个令人信服的愿景，它可以把人们带到新的境界；所有领导者也都有能力把这个愿景转化为现实。彼得·德鲁克曾经说过，领导者的首要任务是定义使命。在《领导是一门艺术》(Leadership Is an Art)这本书中，赫尔曼·米勒公司(Herloan Miller)的首席执行官马克思·德普雷(Max De Pree)换了一种说法：
领导者的首要职责是定义现实，最后一个职责是表达感谢。在这两者之间，领导者是公仆。
经营梦想可以细分成五个部分。第一个部分是沟通愿景。荣格说过：“一个未被理解的梦想仅仅是一个发生的事件。被理解了之后，它就变成了一段活生生的经历。”
强生公司的前首席执行官詹姆斯·伯克把40％的时间用于沟通强生公司的信条。有800多名管理者参加过强生公司的挑战大会，在会上他们一行一行地审阅公司的信条，看看需要作出哪些改变。这么多年来，其中有些改变是根本性的。但就像宪法一样，强生的信条本身一直持续了下来。
其他四个部分分别是谨慎地招聘、奖励、再培训和组织重构。所有这五个部分，都在北欧航空公司首席执行官詹·卡尔森(Jan Carlzon)①的身上得到了充分的体现。
卡尔森的愿景是要让北欧航空公司成为最终仅存的五六家国际航空公司之一。为了实现这个愿景，他确定了两个目标：第一个目标是让北欧航空公司在100个不同的方面都比竞争对手好上1％；第二个目标是找到一个市场利基(market niche)。卡尔森选择了商务旅行者群体，而不是大学生、旅行社或者任何其他的选择，因为他相信这是最有利可图的细分市场。为了吸引商务旅行者，卡尔森必须让他们与公司每一个员工的每一次互动变得令人愉快。他必须让每一次互动都是有意义的、适当的、礼貌的和充满关心的。他估计，在公司员工与现有的或潜在的顾客之间，每天会有63 000次这样的互动。他把这些互动称为“关键时刻”。
卡尔森还组织编写了一本神奇的漫画书《小红本》(The Little Red Book)，用来向员工们传达公司的新愿景。他还在哥本哈根创建了一所企业大学来培训员工。同样重要的是，他还对整个组织进行了“去官僚化”。组织的结构图看起来不再像金字塔，而像一系列的圆环或一个星群。事实上，他那本名为《关键时刻MOT》的商业畅销书，原本的瑞典语书名就是“摧毁金字塔”的意思。
这些圆环中的一个就是哥本哈根一纽约航线。所有的飞行员、导航员、工程师、机组乘务员、行李员和预订代理商，每一个与这条航线有关的人，他们共同构成了一个自我管理、独立自主的工作团队。他们有自己的利益分配计划，以便各方都能合理地分享航线带来的利润。公司还有哥本哈根-法兰克福航线等。整个公司就是由这些平等的小团队构成的。通用电气的首席执行官杰克·韦尔奇曾经说过：
过去，我们对老板的印象是，老板能够成为老板，只是因为他比手下的人懂得更多。这其实只是管理者的概念。将来的领导者要通过愿景、共同的价值观和共同的目标来领导。
领导者最重要的能力。就是建立和实现愿景的能力。叶芝说过：“责任始于梦想。”愿景是清醒时的梦想。对领导者来说，其责任就是要把愿景变为现实。在这个过程中，领导者会改变他们的领域，不管那个领域是一家航空公司、一部电影、整个计算机行业，还是一个国家。
对此，梭罗这样写道：“如果一个人满怀信心地朝着自己的梦想前进，努力去过自己想象中的生活，那么他就会在不经意间迎来平常意想不到的成功……就算你造的是空中楼阁，你的努力也不一定就毫无意义；它们本该建在空中，现在要做的，是给它们打下坚实的地基。”
P22-24
如果说领导像爱情一样，是世界上容易观察到的又不容易理解的现象的话，卓越则更是多维多样，甚至，很多时候领导者之卓越、之所以卓越，与你“纯朴真挚、劝人向善”的意识形态存在矛盾。所以，我特意编选的这个“卓越领导之道”书系中的书，都有些思想上的耐人寻味，而不怎么是用力的鼓吹感召，都有些无心栽柳的边缘意识，却也许正合了这不确定时代的道道。希望你通过阅读而享受思考，通过领导而获得解放。
————杨斌教授，清华大学副校长兼教务长，卓越领导之道书系主编
沃伦·本尼斯的领导力思想、理论与实践具有广阔的历史视野、精微的人文情怀、如炬的全球前瞻，本次集结他具有代表性的四部著作重新出版，对于我们了解近代西方领导力思想、认识现代组织的领导力真谛，迎接当下和未来的领导力挑战，具有重要的意义。
————徐中博士，清华经管领导力中心研究员，领越?领导力高级认证导师，学堂在线“中国创业学院”频道主任
本尼斯真正实现了领导力领域中的智慧，所以能有这样一本精选集让我们大家分享他的见解，这实在太美妙了。这是一本非常重要的领导力论著。
————埃德加·沙因，企业文化理论之父，组织行为学大师
这本书中极具个人色彩的领导力思想来自于一位，也可能是仅有的一位曾经亲自领导过大型组织的领导学大师。我发现这些都是本尼斯具有思想性的论述，他们汇合成了这本“最热销”的精选集！
————托马斯·达文波特，“知识管理”先行者，“流程再造”创建者之一
本书汇集了本尼斯全部领导力论述的精华，书中的每一页都闪耀着他的才华和智慧。在这本精心写就的论著中，本尼斯不懈的探索着、揭示着领导力的复杂、危险、苦恼以及愉悦。在这方面，没有谁比他做得更出色！
————吉恩·李普曼-布卢门，著名领导学专家
未来没有保质期
待在房间里，
我不能理解这个世界；
但是当我走出去时，
我发现世界就是
三四座小山和一片云。
————华莱士·史蒂文斯
在《向格列柯报告》(Report to Greco)中，尼科斯·卡赞扎基斯(Nikos Kazantzakis)提到了一句古老的诅咒：“我诅咒你，愿你生逢乱世。”因此。我们都受到了这句话的诅咒和拖累，也都受到了它的吸引、刺激和迷惑。这是一个多么令人眼花缭乱的时代啊！在《世界是平的：“凌志汽车”和“橄榄树”的视角》(The Lexus and the Olive Tree)一书中，汤姆·弗里德曼(Tom Friedman)告诉我们这个世界才刚刚10岁；他的意思是，作为冷战结束的标志，柏林墙的倒塌(1989年11月)是在大约二十几年前。他写道，柏林墙是冷战时代的标志，互联网是我们这个“乱世”的标志；前者是一个武装要塞，后者是一个没有边界的世界。在冷战时代，我们担心明处的敌人对我们施加毁灭性的打击；在我们的新时代，我们担心的是看不见、摸不着、感觉不到的经济和科技因素————这些因素可以随时改变我们的生活。
这个世界刚刚10岁，因为昔日的成功基础(比如对自然资源、土地、黄金和石油的控制)已不复存在。现在成功的基础是信息；而且正如比尔．盖茨最近所说的：“我们唯一的资产是人的想象力。”我认为，他的话一点都不夸张(到目前为止，微软公司的市值是4 700亿美元；我怀疑，它们的固定资产加起来也不超过这个市值的2％)。请看下面这些数据：
◆10年前，可能只有400人明白互联网的威力；如今，这样的人不计其数。
◆10年前，电子商务几乎还不存在；到了1998年，电子商务的销售额已达430亿美元；据福雷斯特研究公司(Forrester Research)预测，2003年这个数字将是1．3 万亿美元。我认为，到那时这个数字将接近2万亿美元。
◆10年前，日本如日中天，而我们陷入了衰退。
◆10年前，美国电话电报公司是一个垂死的巨人；如今，它是一个机敏的巨人，把自己的未来押在了有线电视和光纤技术上。
◆10年前，十大增长股票行业是能源、银行以及制造企业的组合；如今，十大增长股都是信息技术企业：戴尔计算机公司、思科系统公司(Cisco Systems)、太阳微系统公司(Sun Microsystems)、高通公司(Qualcomm)、易安信公司(EMC)，直到第十位的英特尔公司。
◆10年前，埃弗里特·库普(C．Everett Koop)是亲切、和善的美国公共卫生部长；如今，他发起了Dr.Koop.com————一家发布医疗建议的网站，首次公开募股的市值就达到了8 400万美元。
◆10年前，亚马逊(Amazon)是巴西的一条河；如今，amazon是一个动词，作为一种时尚，我们已经被“亚马逊化”了。
◆10年前，你根本不可能在《纽约客》上看到下面这幅漫画。
……
12．大约20年前，我以辛辣的笔触写了一篇文章，题为《领导者都去哪里了》；如今我想知道的是，领导者将从哪里来？不久前，我为一所著名的研究中心做了些无偿的顾问工作。在这个研究团队中有多位诺贝尔奖得主。在过去的几年里，他们在领导的问题上遇到了很大的困难。问题很简单，但似乎又很棘手。能通过遴选委员会严格的科学标准的人，都不愿意担任领导工作。他们想从事科学研究。因为曾经在很多遴选院长和校长的委员会中担任过委员，所以这个问题对我来说已经很熟悉了。在自己的学科领域取得了一定的成就，同时能够胜任并且愿意从事领导工作，这样的人确实很稀缺。因此，每隔一年，前面提到的研究中心就要经过一个漫长的挑选过程，聘用一个愿意从事领导工作的人；然而过了大约一年，这个人就会发现自己其实渴望回到实验室去，于是遴选的过程重新开始。没完没了。
最近，纽约的一家大型金融企业问我是否愿意和他们一起开发一项领导力发展计划。在会见了他们的几位高级合伙人之后，我决定拒绝，因为他们大多数人更感兴趣的是从事交易或投资银行业务，而不是从事管理或领导。顺便说一句，对于领导是什么，他们似乎连最模糊的概念都没有，而且他们也不关心这个。某种意义上来说，我不能指责他们。他们喜欢他们所从事的；同担心供应链或别的什么相比，每天交易数百万美元似乎更能让他们感到兴奋。问题是，他们要怎样找到一个人来“管理亚洲业务”呢？难住我了。但是或许正因如此，我当初本该接受他们的邀请。
有趣的是，如今我们有越来越多的工作者是“知识工作者”(这是彼得．德鲁克在25年前提出的术语)。我还应该补充一点，那就是我们有越来越多的劳动者是“投资工作者”，他们把可以产生利润的创意带进了企业。大多数组织将很快就会像那所研究中心、那所现代的研究性大学以及那家纽约的金融企业一样。然后就是：要成功地经营这种新经济，他们的领导者从哪里来？
这些问题应该会让我们感到振奋。等在我们前头的未来肯定有着令人兴奋的独特之处；看起来，任何想要定义或影响这些特点的努力都是徒劳的。但是就像圣经中的英雄约瑟(Joseph)能够解释法老的梦，并制定出了国家的发展路线一样，我们也必须要能够解释我们所处的复杂时代以及从中产生的梦想。难道，现在不正是成为一位领导者的最佳时机吗？