作者：艾莉卡·爱瑞儿·福克斯 日期：2014-10-05 09:59:54
1、你是不是一次又一次在那些火药味爆发的时刻无法保持冷静？
2、你有没有过本来打算听从你搭档的意见，但最后发现自己大喊大叫，或者干脆就转身离开了？
3、你有没有本来打算与他人好好合作，但后来因为固执己见而使谈判僵持不下？
4、你有没有在想要保持冷静的时候，却表现得充满抵触情绪，暴躁不安？
5、你有没有在本打算说“不”的时候，还是说了“行”？
6、你有没有在说完什么话之后，追悔莫及？
7、你有没有在想要阐明观点或表明立场的时候，却闭嘴不言静静地坐着？
8、你有没有曾经试图想要打破所有人对你的看法，但在关键时刻却依旧觉得太害怕或是担心自己无法承担起“责任”的重担，从而最终放弃了冒险的尝试？
9、你是否曾经感觉到你的激情和生活的目标背道而驰呢？
如果你的回答是“Yes”，那么你迫切需要阅读这本汇集了哈佛最好的实践与心理学家、诗人、神学家智慧的《哈佛谈判心理学》。我们与他人谈判的失败，通过外在的技巧进行弥补，效果终究有限，只有同时发掘内心的能量才是上策。哈佛大学著名沟通与谈判专家艾莉卡爱瑞儿福克斯女士通过 近20年的企业运营与教学研究发现，个人要想取得谈判的最大胜利，首先要学会自我谈判，即把最好的自己请出来坐在谈判桌前。而要请出最好的自己，则需要保证内心的平衡。每个人内心都有四大成员：梦想家、思想者、爱人、勇士，梦想家思虑前景，思想者分析观念，爱人关注人际关系，勇士唤醒内在的能量推进行动。除此之外，内心还有三大改造者：守望者、船长、旅行者，守望者观察四大成员的反应并发出信号，船长决定采取何种措施应对，旅行者提供人生情境带着四大成员面对机遇和挑战。三大改造者与四大成员互相配合，让个人趋近完美的本我，这样你就会在谈判桌前无往不胜。
作者简介：
国际著名谈判与沟通专家，哈佛法学院协商谈判课程教授，莫比乌斯管理领导能力（MobiusExecutiveLeadership）顾问公司联合创始人，麦肯锡领导养成课程（McKinseyLeadershipDevelopment）资深顾问。在谈判学与领导学领域具有高人气的福克丝，辅导管理团队突破困境、激励听众找到向上力量，协助企业实现突破性转变。此外，福克斯亦受公营机构之托进行领导能力培训，提供经理人教育课程。她于普林斯顿大学取得学士学位，于哈佛法学院取得法律硕士学位，目前与丈夫及继子居住在波士顿近郊与阿姆斯特丹郊区。
目录：
目录：
威廉尤里的序言xi
引言xv
第一部分：创造持久的改变
1.找出你的表现落差
2.找出你内心的谈判专家
3.与你的四大成员共同协作
4.你心中的锚
第二部分：平衡你的自我认知
5.成功的可能性：发现梦想者的远见
6.观点：了解思想者的洞察力
7.人们：感知你们爱人的内在
8.行为表现:带上你勇士的武器
目录：
威廉尤里的序言 xi
引言 xv
第一部分：创造持久的改变
1.找出你的表现落差
2.找出你内心的谈判专家
3.与你的四大成员共同协作
4.你心中的锚
第二部分：平衡你的自我认知
5.成功的可能性：发现梦想者的远见
6.观点：了解思想者的洞察力
7.人们：感知你们爱人的内在
8.行为表现:带上你勇士的武器
第三部分：与本我相连
9.感性认识:唤醒你的守望者
10.现在:让船长驾船行驶
11.路途：跟你的旅行者一同成长
尾声
鸣谢
福克斯知道怎样转变她的听众,促使他们去思考、去质疑他们固有的观念从而成为更好的自己。她是一位具有敏锐思想的领导和变革者」
——普迦赛格尔贾斯帕尔（PujaSehgalJaspal）(谷歌薪酬委员会主管)
「本书提供了人格养成的实用方法，效果惊人。人格养成在领导力训练中的重要性愈来愈高，经理人无论资历深浅，都不可或缺。福克斯行文深入浅出，让人不想错过这条自我提升的道路。」
——艾美．艾豪森（AmyC.Edmondson）（哈佛商学院领导及管理学教授）
「福克斯过去几年在哈佛法学院开疆辟土，我身为她的同事，有幸目睹这一切。她提出一套结合传统与创新的谈判协商模型，正是时候，也是最适合的人选。企业、政府、非营利组织的管理阶层都能从中受益。」
——隆纳．海菲兹（RonaldA.Heifetz）（哈佛「肯尼迪政府学院公共领导力中心」创办董事）福克斯知道怎样转变她的听众,促使他们去思考、去质疑他们固有的观念从而成为更好的自己。她是一位具有敏锐思想的领导和变革者」
——普迦赛格尔贾斯帕尔（PujaSehgalJaspal）(谷歌薪酬委员会主管)
「本书提供了人格养成的实用方法，效果惊人。人格养成在领导力训练中的重要性愈来愈高，经理人无论资历深浅，都不可或缺。福克斯行文深入浅出，让人不想错过这条自我提升的道路。」
——艾美．艾豪森（AmyC.Edmondson）（哈佛商学院领导及管理学教授）
「福克斯过去几年在哈佛法学院开疆辟土，我身为她的同事，有幸目睹这一切。她提出一套结合传统与创新的谈判协商模型，正是时候，也是最适合的人选。企业、政府、非营利组织的管理阶层都能从中受益。」
——隆纳．海菲兹（RonaldA.Heifetz）（哈佛「肯尼迪政府学院公共领导力中心」创办董事）
「福克斯的写作风格清晰，时而幽默时而温暖，让人想一读再读。她将个人的生活与工作经验融入本书，并提供实际做法，把焦点集中在以往被众人遗忘的内在思维，为沟通协商的领域开创新局。」
罗伯特凯根（RobertKegan）及莉萨拉赫（LisaLahey）（哈佛教育所教授）
「这世界偶有新星诞生，让大家看清旧有思维不再适用，彻底改变我们的思维方式。福克斯就是这颗新星。她的见解精辟，有助于我们精进待人处事的方法，自我也能彻底革新。读了本书，你的人生也能有新气象。」
——肯尼斯．克洛克（KennethCloke）（「无疆界调停人」创办人）
「福克斯打造出一套管理内心世界的策略，思维创新、富于想象，而又效果十足。本书勾勒出通往美好生活的途径。」
——丹尼尔高曼（DanielGoleman）（《EQ》畅销作家）
「《哈佛谈判心理学》绝对会彻底改变企业领导人的养成训练。书中的概念与灵感将席卷企业界。」
——彼得．古柏（PeterGuber）（《会说才会赢》畅销作家）
「如果今年只读一本领导学书籍，就读这本书！」
——马歇尔．葛史密斯（MarshallGoldsmith）（《UP学》畅销作家）
「本书有如一本教战守则，教大家如何活出真我，善用智慧跳脱困境。追求更丰富、更幸福的人生，请勿错过这本宝藏。」
——沙伦．萨尔兹堡（SharonSalzberg）（《慈爱：革命性的喜悦艺术》畅销作家）
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「本书教人反求诸己，让个人的改变更能长久，不把重点放在外在行为与样版个性，而应该整合自己心中不同的性格。」
——《出版者周刊》
第一章找出你的表现落差
“你是独一无二的，如果这还不足以令你实现个人志愿，
那一定是有什么消失了。”
——玛莎葛兰姆
马克在一家高科技企业担任工程师。和很多经理人一样，他觉得自己处在一个两难的境地，一面是向他汇报的下属，一面是他的部门上司斯蒂芬。他们处于针锋相对的状态：
斯蒂芬：你不应该告诉员工这个决定!
马克：没错，我确实应该先告诉你，但是我需要在团队做出什么不可逆转的行动之前先给他们提个醒。
斯蒂芬：太荒谬了!你让我们无所适从，而且破坏了管理层的公信力。
马克：每个人都知道有事情发生，如果我不告诉他们发生了什么，他们就不会再相信我了。
斯蒂芬：嗯，那恭喜你了，得到了他们的信任。因为我现在一点都不信任你了！你以后别指望我再来征求你的意见。
这次争吵在走廊爆发，尽管马克试图保持冷静，但最终他失去了他的风度。尽管他心里有一部分是想好好处理此事，毕竟，斯蒂芬是他的上司。但他的另一部分却强烈地想要试图反抗。
马克的头脑中此时就像经历一场网球比赛，网球在自己思维构成的网中间来来回回地跳动：
我应该站出来反对这混蛋。
不，你要注重团队合作。
没有人能在这样对待你之后全身而退。
让这事儿过去吧——他不值得你大发雷霆。
之后的谈话越来越激烈：
他是在开玩笑吗？
他认为我泄漏这个坏消息？
他压根不明白。
公司的人已经连着几个星期都讨论此事了！
保持冷静，否则这事儿完不了了。
这就是为什么没有人喜欢你。
斯蒂芬——你就是一暴君!
闭嘴!怎么说他都是你的经理!
马克最终还是愤怒了，他控制不住自己的嘴，多一分钟都控制不住了。
“如果我不值得信任，为什么我在公司的员工中公信力最高？”马克直言不讳地质问斯蒂芬，“坦白说，如果你不来征求我的意见我反而会很高兴，如果可能的话，我们最好连话都不说，你直接给我发短信，我给你回复。从今儿起我这门就不为你敞开了。”
回到办公室后，马克松了一口气。能告诉斯蒂芬他的真实感受，马克感到很舒服。
几分钟后那种惯有的悔意逐渐把他笼罩。他知道自己应该闭嘴，至少等到平静下来。跟自己的老板说再也不想跟他说话似乎不是什么好主意。但他就是这样，一次又一次在那些火药味爆发的时刻无法保持冷静。
要么冲动爆发，要么胆怯撤退
跟马克行为相反的是我以前的学生拉菲克。与马克截然不同，拉菲克从来不爆发，事实上他几乎连说出自己的想法都做不到。
拉菲克就读于哈佛大学法学院已经三年了。他原本打算毕业之后回老家巴基斯坦，回到家人身边的。但始料未及的是，就在哈佛读书的这段时间，拉菲克爱上了一位来自美国中西部的女孩史黛西，这段感情带来的除了欢愉以外，也有一丝令人担忧。因为拉菲克知道，总有一天他必须告诉母亲，他将不会按她之前所期待的那样回到巴基斯坦。他决定娶史黛西并且定居美国。
有那么几次，话题差点就脱口而出了。因为他的父母和亲戚都打算来美国参加他的毕业仪式，所以他会打电话回家跟他们讨论毕业的计划。他在脑袋里一遍又一遍地盘算——他应该说什么，以及应该用怎样温柔又坚定的语气说这件事。在他脑海里，对话结束得很愉快。
但那一刻真的到来时，他却僵住了。
“你什么时候回家？”妈妈问。
拉菲克沉默着。
“你最好趁机票价格没有上涨之前就买机票。”母亲继续说着。
儿子更沉默了。
就在母亲在滔滔不绝讲话的时候，某种力量暗示拉菲克：“加油，告诉母亲真相吧。”但还没等他张嘴，另一种相反的观点出现了：“不！这样母亲肯定接受不了。”从与母亲的谈话中让他感觉到母亲对他的厚望，可相反的想法也依旧持续提醒着他：“早晚也得跟母亲坦白的。”但矛盾的声音会立刻接踵而至：“还是闭嘴吧，你会伤她的心的。”
拉菲克想诚实地向母亲坦白他留在美国的计划——他也深知最终肯定瞒不了。但是他仍旧只是含含糊糊的一点点渗透这层意思，他以延后买机票来拖延这个问题，但一直也没真正给出合理的解释，他只是知道自己确实做不到告诉母亲真相，至少不是今天。
成功从内部开始
我在哈佛谈判项目小组的那些年，一直跟同伴们在夏天的时间为一个执行教育项目授课。整个研讨会的高潮就是帮助人们练习如何锻炼人际交往能力。在这个特别环节，我们采用一个辅导员负责三个学员的模式。目的就是给大家提供一个可以获取更多关注的高水平指导。
研讨会的参与者从他们的实际生活出发带来很多真实的谈判案例。我们一起在三人小组中合作，置身于他们选择的场景里来对他们的水平进行提升。直到今天，这种方法依旧很奏效。当时我们三人小组中的一名成员已经成为了最高法院的大法官。
在跟如此身份杰出的人进行这种高水平的沟通练习之前，我丝毫来不及准备。这位75岁的老先生已经在国家最高法院任职35年。
在轮到他发言之前，我思考着他会给出一个怎样的场景，向我寻求建议。会是跟其他法官工作的过程中遇到的问题吗？他这种人一般打交道的对象都是首相或国会议员什么的。当和他进行谈判训练的时候，这位法官描绘了数年来困扰他的困难的局面。
“50年来我的妻子每天都习惯为我挑选领带”，他对我说，“我讨厌那样，我能自己穿衣服。她为什么这样做？”
我惊呆了。“就是这个问题让你夜不能寐？”我直接问道。
“你没有告诉妻子，你更愿意自己来选择领带吗？”我问道。
“这正是我的问题”，他说，“尽管这种场景在我的脑海中排练了好多次，但我就是没办法直接告诉她。”
经过多年相似问题的探讨，我突然茅塞顿开。
马克、拉菲克以及高等法院的法官都是聪明人，他们也很诚实。显然他们也知道如何有效沟通。不过，他们统统都违背了自己内心的本意：没有保持住优雅的风度，没能讲出真实的想法，没能站在自己的角度同时又兼顾维护他们重要的人际关系。
通常在我与他人做类似于法官这种沟通技巧练习的时候，我总会与他们一起练习回到“现实生活场景”中所需要说的所谓的有效台词。但如果在这个问题上建议他练习短语“请不要为我挑领带”，显然很可笑。他是个非常有气场的人，在工作中很有威严，几十年来，所给出的建议往往可以影响到整个国家。他不需要锻炼自己开口说话的自信了。
因此，反复的行为练习无法在这个问题上为他带来帮助。他知道自己该说的话，亟待解决的难题是他到底应该怎样真的说出这些话来。
那天和这位法官的沟通，使我能够以一种全新的方式来看待这个问题。跟法官之前遇到的所有人一样，当他们真正面临带来挑战的对话时，他们无法成功地表达自己，也没法得到自己想要的结果。不过，长久以来，这是第一次我清楚地意识到，将重点放在行为的研究上无法得到正确的答案。
毋庸置疑，这个人拥有的技能足以应对所面临的挑战。帮助他取得成功的方法就是试图去让他的内心做一些改变，比如对那个告诉他不要这么说的声音下手。如果他能够得到内心世界那个声音的鼓励和认可，他就会应对和自己妻子的交谈了。很显然，这才是真实发生的情况。
第一章找出你的表现落差
“你是独一无二的，如果这还不足以令你实现个人志愿，
那一定是有什么消失了。”
——玛莎葛兰姆
马克在一家高科技企业担任工程师。和很多经理人一样，他觉得自己处在一个两难的境地，一面是向他汇报的下属，一面是他的部门上司斯蒂芬。他们处于针锋相对的状态：
斯蒂芬：你不应该告诉员工这个决定!
马克：没错，我确实应该先告诉你，但是我需要在团队做出什么不可逆转的行动之前先给他们提个醒。
斯蒂芬：太荒谬了!你让我们无所适从，而且破坏了管理层的公信力。
马克：每个人都知道有事情发生，如果我不告诉他们发生了什么，他们就不会再相信我了。
斯蒂芬：嗯，那恭喜你了，得到了他们的信任。因为我现在一点都不信任你了！你以后别指望我再来征求你的意见。
这次争吵在走廊爆发，尽管马克试图保持冷静，但最终他失去了他的风度。尽管他心里有一部分是想好好处理此事，毕竟，斯蒂芬是他的上司。但他的另一部分却强烈地想要试图反抗。
马克的头脑中此时就像经历一场网球比赛，网球在自己思维构成的网中间来来回回地跳动：
我应该站出来反对这混蛋。
不，你要注重团队合作。
没有人能在这样对待你之后全身而退。