作者：畠山芳雄，涂珊 日期：2014-10-10 10:10:04
一说到培养，似乎是企业管理者们的专属工作，但其实在所有社会组织中工作的人都需要接受前辈的教诲得以胜任工作，然后再将自己的经验和知识教授给晚辈或部下，这其实就是“培养”。社会组织正是在这样的传承过程中得以延续和发展的。因此，育人可以说是所有人的课题。而“育人”的对象是人，人是复杂多样的事物，所以“育人”工作的难度性可想而知。根据培养者能力的不同，有的能够培养出众多非常优秀的人才，有的甚至会毁掉部下。而育人之心是育人的本质，没有这样的心态，再多的技巧都是空谈。育人的基础在于信赖感。信赖感是很微妙的东西，很难建立又很容易破坏。管理者往往一招不慎，就摧毁了与部下间长久以来辛苦建立的信赖。日本能率协会鼎力推荐的这本《培养部下的100条铁则》，则关乎于人，聚焦于人，赋能于人，简直就是一本有关员工培养的总汇大全，为管理“不得法”、不到位的干部提供了最好的指南。这也应了畠山芳雄《这样的干部辞职吧》一书中所讲到的干部的七种能力：目标指向力、发现良策力、组织能力、传达能力、触发动机力、培养能力与自我革新能力。畠山芳雄说，一个“真正的干部”，撇开个人的性格、天赋不谈，至少具备七种管理的基本能力。反过来说，如果缺少其中任何一种，不管其文凭、经历多么过硬，也不能算是一个优秀的干部。所以，百年基业，树人为本，本立而道生。培训师刘军元认为，读畠山芳雄，思考当下中国企业管理现状，希望企业管理层能够从当前浮躁的对新概念和新工具的追求中，返回到对基础性管理的重视和改善上来。而作为远比资本更稀缺的各类管理人才的培养和发展，正是基础性管理的重中之重。对这方面一些基本观念的梳理和厘清，确实应先行一步。
作者简介：
畠山芳雄，日本当代首屈一指的管理大师，被誉为“东方德鲁克”，长期担任影响极大的日本能率协会（即管理协会）理事长、副会长等重要管理职务。1924年出生。自大学毕业后，曾在政府机关、工厂及商社里任职。1948年加入日本能率协会任营销顾问，作为干部教育专家，曾在多家企事业单位、公共团体等从事调查、咨询以及培训方面的工作。他有关干部能力开发、企业经营的系列专著均引起轰动，影响波及欧美，成为畅销不衰的管理经典。他的主要作品：《管理的基本：新任经理基本工作》、《管理的基本：基本最无敌》、《这样的干部辞职吧》、《这样的干部辞职吧2》、《这样的干部辞职吧3》、《服务的品质是什么》、《经营者到底应该怎么办》、《回归基本》、《干部的基本》、《员工革命》、《管理者革命》、《管理的基本：经理的职责》、《培养部下的100条铁则》等。
目录：
推荐语管理的善良前言
第一章育人之心
1.培养部下就是要改变他们——改变习惯、能力、态度
2.要对部下的人生负责——不要毁掉他
3.在人事方面多下工夫——部下并非是你工作的工具
4.不要为了自己而培养部下——培养部下是无偿的行为
5.要共同培养下一代——不是培养接班人
6.相信可能——不要斥责部下
7.树人如同树木——要发挥自我发展的能力
8.百折不挠——培养部下需要毅力
9.繁忙的工作可以帮助部下成长——工作即培养
10.把工作当教材——摒弃处理主义
11.知恩图报——育人在于传承
12.不要认为自己不够格——工资里面包括培养费
第二章育人之基础推荐语管理的善良前言第一章育人之心1.培养部下就是要改变他们——改变习惯、能力、态度2.要对部下的人生负责——不要毁掉他3.在人事方面多下工夫——部下并非是你工作的工具4.不要为了自己而培养部下——培养部下是无偿的行为5.要共同培养下一代——不是培养接班人6.相信可能——不要斥责部下7.树人如同树木——要发挥自我发展的能力8.百折不挠——培养部下需要毅力9.繁忙的工作可以帮助部下成长——工作即培养10.把工作当教材——摒弃处理主义11.知恩图报——育人在于传承12.不要认为自己不够格——工资里面包括培养费第二章育人之基础13.必须建立信赖感——具备两个基本条件14.不要以自我为中心——抛弃利己主义15.不要“牺牲”部下——耳听八方、眼观六路16.自己来承担麻烦的事情——不要遇到麻烦就逃避17.对周围的人有说服力——要让部下觉得你很可靠18.激情能改变人——如何让对方充满激情19.不要打击部下的积极性——改掉你的恶习20.要看人的优点——开口表扬对方21.六分表扬四分提醒——明确地做出反应22.让部下先说出他的看法——命令了再做就没有意思了23.考核工作业绩——分数会让人产生动力24.让部下感受刺激——允许部下犯错误25.明确每个人的目标——目标的设置要恰到好处26.帮助团队活动取得成功——上司的两个任务27.共同分享成功的喜悦——在工作告一段落的时候28.让大家的潜能爆发——是否设定了引人入胜的共同目标29.单调的工作会降低工作热情——要使工作多元化30.成为“台风眼”——激情就是气势第三章育人的通用原则31.该说的就要说——不是兴趣问题32.一对一地教训部下——切勿以此警示众人33.过去已经“失效”——重要的是从现在开始34.不要为了排解郁闷而训斥部下——排除不良情绪的三法则35.一次只给对方一个警告——逐一改正错误36.要以身作则——部下模仿上司和前辈37.做部下做不了的工作——不要同部下竞争38.给部下80%的指示——100%的指示会使部下丧失思考的能力39.给部下的发展留些空间——不要过分地帮助部下40.让部下做“没有做过的工作”——不挑战就不会有进步41.不要让部下的能力饱和——不要长期做同一项工作42.舍不得人才是无能的表现——“负不了责任”简直是胡说八道43.“怜惜”会毁掉部下——要为将来着想44.要注意“纵向晋升”方式——职位是科长，心态却是主管第四章新员工的培养方法45.培养新员工的重要性——做人和做事46.工作才是培训的真正开始——集体培训只不过是助跑47.示范给他看的培养方法——不要把部下当帮手48.明确指导负责人——双方都得到了成长49.确定新员工的培训流程——从整体性的工作开始50.不要弄错指导的顺序——首先要准确，其次要迅速51.为顾客工作——工资是顾客支付的52.让新员工确认上司的指示——一次就做好吩咐的工作53.要习惯汇报执行的结果——“理所应当”容易出问题54.养成“守时”的习惯——不要给别人添麻烦55.养成良好的书写习惯——字如其人56.要做出快速的反应——速战速决57.养成助人为乐的习惯——把工作当作快乐的事第五章骨干员工的培养方法58.把传达错误率降低到零——及时、准确、毫无遗漏59.要让部下及时汇报坏消息——注意自己的表情60.要简明扼要地汇报——不要催促部下往下说61.背地里的坏话是整个团队的“破坏者”——千万要杜绝62.要杜绝问“该怎么办”——首先要让部下说出自己的想法63.要杜绝说“我办不到”——指出三个错觉64.治疗自大狂——让他们挑战有难度的工作65.委托给部下并让他成功——给他目标并让他想办法66.帮助部下并给他自信——最好不让对方察觉67.要变为“目标主义”——“尽可能主义”不会有发展68.具备完善工作的能力——比起技巧要更重视想法69.培养制订规范的能力——积累知识财富70.提高表达能力——正因为不擅长所以要多做71.拯救萎靡不振的人——观察征兆72.不要因为不良事件而埋没部下——建立不会让人犯错的体制第六章负责人的培养方法73.考核信任度——大家真的信任他吗?74.考核指导热情——领队的陷阱75.提高要求水准——不允许落后76.提高企划能力——上司的指导是关键77.提高管理能力——基本构想很重要78.强化说服力——找出问题点第七章管理者的培养方法79.是否公私分明——部下的视角是不同的80.设定任职期间的目标——一个职位、一项业绩81.在人员管理方面多下工夫——两种沟通途径82.首先要做好维持性管理工作——平凡而重要83.指导对方进行业务改革——工作管理方面的四个阶段84.用创意给他洗脑——让对方开动脑筋85.鼓励他与不同行业的人交流——不能只固守在公司里86.能者多劳——团队工作是培养人才的途径87.提高干部专职人员的贡献度——做到一视同仁第八章培养部下的事例分析88.脑力劳动者的培养法一：很重要引导——要动摇他的想法89.脑力劳动者的培养法二：成为对部下“有用的人”——即使专业不同也可培养90.脑力劳动者的培养法三：改变作风——起到潜移默化的影响效果91.问题员工的培养法一：再次与他沟通——是什么原因导致他这么做92.问题员工的培养法二：针对原因采取措施——无效就换另一个办法93.问题员工的培养法三：调职是最后的方法——不能让大家对他有成见94.中途入职者的培养法一：要为他创造良好的工作环境——如何缩短适应期95.中途入职者的培养法二：再次考核员工基本素质——有的人并不合格96.中途入职者的培养法三：形成相互学习的氛围——巧妙利用“新鲜血液”97.年长部下的培养法一：摒弃过度关心的思想——不要过度关注98.年长部下的培养法二：借助他人的力量——完全能做到99.年长部下的培养法三：不要歧视即将退休的员工——严禁坐视不管100.让自己的生命永远留在公司里——将评价置之度外后记