作者：黄若 日期：2014-10-25 09:56:48
《我看电商》
《我看电商》是作者近30年从事零售及电子商务管理的总结和分享。
近年来电商行业在中国迅猛发展，2012年网络零售市场规模达到13,000亿人民币，诞生了淘宝、天猫、**、当当、凡客……等一大批全新的网络公司，电子商务正在日益深入的影响着越来越多人的生活。同时，这个行业连年亏损，顾客服务良莠不齐，也广为人们所关注。作者从地面零售到电子商务，从跨国公司高管到管理民营企业，从开创天猫模式到带领当当上市，被业界称为中国零售实战派的领军人物。如今这位自称跨界老兵的电商操盘手第一次全方位剖析电商风云，细说中美电子商务发展的不同路径，评点国内各大电商企业的是是非非，详解其中的融资、模式、运营、效率……个中经验，毫无保留的娓娓道来，笔触至深，让人不禁掩卷沉思。
《我看电商》对于所有从事互联网或电商运营的企业及个人，对于投资电商或服务电商的相关业界人士，对于有志进军电商领域的年轻学生、创业者，以及对于将要触电的线下企业，都是一本不可多得的必读书。
《再看电商》
电商行业在中国经历了十年的高速增长。如果说十年前的网上购物是新鲜潮人的尝试的话，那么今天几亿网购人群的规模，零售市场18,000亿人民币的年交易额，正催生着一个改变人们生活习惯的全新行业。互联网正在从各个维度重新定义生产、品牌、娱乐、传播、消费，电商毫无疑问的在购物领域影响着越来越多人的生活。同时，这个行业连年亏损，顾客服务良莠不齐，也受到广泛关注。作者从地面零售到电子商务，从跨国公司高管到管理民营企业，从开创天猫模式到带领当当上市，从企业实际操盘手到转行私募基金，有着极为丰富的实践背景和跨行业的宏观视野。
《再看电商》是《我看电商》的话题延续，对中国电商行业的发展和现状做了深入探讨，是一本全面了解电商发展的必读！
作者简介：
黄若：中国连锁零售及电子商务骨灰级领军人物，江湖人称“黄药师”，跨界老兵。原当当网首席运营官，天猫创始总经理。有近30年的商业、零售业从业经验，曾长期任职多家全球500强企业高管、历任易初莲花、万客隆、天津家世界等知名零售企业总经理、执行副总裁等职。后加入淘宝网，任运营中心副总裁并负责淘宝商城的组建，带领团队开创了网上零售B2C平台这一全新电商模式。
一位实操型的商业管理者，具有丰富的大型企业管理经验，同时对东西方不同的企业体系及消费者行为有着深刻了解。在领导零售业创建、重组和业务拓展方面具有专长。2011年6月自电商行业隐退，现服务于风险投资业。
目录：
1初见马云
我与淘宝的缘分之始——本来想做人力资源，结果颇具戏剧性的做了运营，也因此才使我更深入的了解淘宝，了解电商。
2淘宝和Ebay中国：关于那场战争
淘宝依靠自身对中国市场的了解，从消费者入手设计并推出了一系列更加符合国内用户在线交易的功能，进而迅速占领电商市场的半壁江山。
3天猫平台构想的缘起
近半年时间的构思、讨论到最终上线，这其中有怎样的一波三折？
4天猫孵化记
淘宝商城其实是在一个已经成功的平台上去自我否定，进行倒立式的思考，去尝试抛开现有的流程，从市场运行规律出发寻找新的运作模式，制定商城作为一个B2C平台的运作规则和架构。
5免费午餐
在电子商务领域，大家高举的免费大旗中最典型的是免运费和货到付款，这两种方式的利弊何在？
6天猫赢利模式
将交易提成做为天猫收入的主要来源。交易提成的比重是按照类目逐一确定的，不同商品类目的佣金比重不等，这是电商行业的一个创新，具体实施时还需要考虑很多因素。
7百度、腾讯的电商曲折路1初见马云
我与淘宝的缘分之始——本来想做人力资源，结果颇具戏剧性的做了运营，也因此才使我更深入的了解淘宝，了解电商。
2淘宝和Ebay中国：关于那场战争
淘宝依靠自身对中国市场的了解，从消费者入手设计并推出了一系列更加符合国内用户在线交易的功能，进而迅速占领电商市场的半壁江山。
3天猫平台构想的缘起
近半年时间的构思、讨论到最终上线，这其中有怎样的一波三折？
4天猫孵化记
淘宝商城其实是在一个已经成功的平台上去自我否定，进行倒立式的思考，去尝试抛开现有的流程，从市场运行规律出发寻找新的运作模式，制定商城作为一个B2C平台的运作规则和架构。
5免费午餐
在电子商务领域，大家高举的免费大旗中最典型的是免运费和货到付款，这两种方式的利弊何在？
6天猫赢利模式
将交易提成做为天猫收入的主要来源。交易提成的比重是按照类目逐一确定的，不同商品类目的佣金比重不等，这是电商行业的一个创新，具体实施时还需要考虑很多因素。
7百度、腾讯的电商曲折路
当我们把一种商业模式作为舶来品引进到中国市场时，本土企业具有很强的生命力以及在中国市场超越其模仿对象的几率。因为天时地利，更了解市场，更贴近用户。但如果是一家国内运营中的企业，试图模仿一家在中国本土成长起来的，已经取得市场领先地位的国内企业，这种成功率是很低的。
8规模、流量和价格战
电商行业的三大误区：1．规模就是效益；2．流量就是一切；3．过渡依赖价格战。
9中国公司的海外上市梦
国内互联网公司，过去这些年大多是借助市场红利，先行一步抢占商机做起来的，内部运营的效率，企业经营的定位，方方面面的管理，都还相当薄弱。
10电商的模式之争
买卖业态，经营者是零售企业，挣的是商品买和卖之间的差价。平台业态，经营者不直接采购或拥有商品，只是提供一个买卖交易的环境。这两种盈利模式对社会零售业态的发展有什么影响？
11电商企业的线下拓展
线上线下，这是一个双行线，楼下的人上不来，不等于说楼上的人就能很轻松很容易的下去。我时常比喻说这好比陆军和空军，陆军无法打空军的仗，让空军在地面作战，如果没有从头开始再训练，一样也打不了。不能说你做陆军的当不了空军，但是我是当空军的，所以我从空中作战如果要转到地面打仗一点问题没有，这就错了。
12奢侈品的网络红海
奢侈品电商未来是否会像其他垂直电商一样，涌现出行业的领军企业，首先取决于能否获得品牌商的信赖，并保证充足的货源；其次，要保证以产品和服务为驱动，而不是依靠价格；最后，还要精确地找到奢侈品的用户群。
13赢在成本
电子商务的本质是零售，互联网价格的高度透明更大大压缩了线上零售的毛利空间，何况电子商务行业在浮躁速成的心态下都在一味的追求低价低毛利销售，一高一低之间，凸显了这个行业的困境和不断融资的恶性循环。
14**口水战
当你在评估自己实施价格战产生的效应时，千万不要仅仅看到它吸引购买，提高订单量，还要看清楚其副作用或者反作用，看一下你的促销满足率有多高，那些没有买到的用户今后几个月表现出什么样的流失率，这是每个电商经营者应当予以正视的。
15从PPG到凡客
通过自有品牌做垂直品类，这是电商一道独特的风景线。
16亚马逊航标灯
都说美国亚马逊平台开放，我们也可以干，殊不知亚马逊真正优势在于其数据运算能力以及因此给所有进驻商家提供的商品进销存准确信息，进而有效提升商品周转，减少存储和配送成本，这不是国内电商公司所能比肩的。
17团购就像一片云
团购像是一片浮动的云，这几年的发展路径是：2010年在国内兴起，到2011年达到顶峰，人人谈团购，北京地铁车厢到处是团购的广告，融资风潮汹涌。2012年团购行业疲软下来，用户和销售趋于集中。与此同时，其他购物网站建立自己的团购促销频道收效明显。站在2013年时间点上，团购行业沉淀下来的优秀企业自然有发展的空间，但不要期待它能成为线上零售的主力业态。如果团购还想进一步完善，一定要实现经营范围常态化。
18限时特卖
互联网的聚客能力，给了限时特卖一个更合适的发展空间，透过这个线上通路，可以在很短时间内把积压商品一股脑出清了结。
19电商导购
利用社交网络的特点为电商输送用户，形成互联网导购业态，这是中国电子商务行业的一大特色。究其原因，主要还在于网络营销成本太高，淘宝很多卖家试图在寻找更多针对性的市场投放工具。当然还有中国电商平台模式占据主流地位，有几百万上千万家以网络销售谋生的中小卖家，他们是导购网站潜在的衣食父母。
20传统企业触网记
今天我们站在2013年的时间点上，我则认为传统企业必须触电，从长远看，对于传统企业的电商化道路我持乐观态度，但关键在于，要有一种归零心态。
21迷失的沃尔玛电商
沃尔玛等实体零售公司线上发展的曲折，最根本的原因还在于骨子里的砖头加水泥（brickandmortar）思维，都说要用砖头加鼠标（brickandmouse）来做电商，实际运行中阻力重重，一说到经营商品类别，首先讨论的是我们有多少采购实力，而不是线上消费者的需求状况和其他电商对手的动向。
22苏宁易购的突起
苏宁的网上发展，并没有局限于线下的业务，而是很快迈向全百货化发展，这是一步险棋。因为这就意味着网上零售新业务没有多少现有采购经验和实力可以借鉴，但恰恰是这个战略定位使苏宁易购线上的运营，很早就摆脱了线下实体电器门店的束缚，得以真实的做到从零开始，从市场发展，来构建全新的网上商城。
23移动电商
智能化手机的迅速普及，正演变为一场PC端电子商务向移动电商的转变。2012年底，中国已经拥有超过4亿智能手机用户，他们中间的许多人，正在把上网和网上购物行为从电脑端移向手机端。
24投资电商
作为一个新兴行业，电商依然受到风险投资界的极大关注，是TMT（新科技）领域最主要的一个投资板块。加上国内市场红利、人口红利，中国电商还处于早期阶段，一定会有诸多的投资机构持续在电商行业投资。只不过，玩法变了，电商在中国已经走了十年，今天你再想拿几张PPT做一份商业计划书就有人送给你几百万的美金，那样的时代恐怕已经过去。
25附录：部分采访稿和论坛发言分享
这里附上过去几年的部分采访稿和发言，为保持原始面貌，所有内容均注明出处并未经修改。
后记：进入调整期的电商《再看电商》
目录：
1电商是个双名词/1
电子商务，既不能片面地把它描述成带商务色彩的互联网公司，也不仅仅是网络化的零售公司。因为，这两个表述，都是形容词点缀下的单一名词定义，而电商，由网络、商务两者交汇构成，缺一不可，它是一个双名词。
2中国电商模式：两个半/7
电商在中国走的是一条土洋结合的路线，模式基本承续美国电商，但内容上却颇多中国特色，例如平台、招商、联营，以至于原先靠买卖起步的B2C企业，也都纷纷开放门户，吸引商家入驻。说到底，这是一种商业房地产现象：建商圈、买用户、卖用户。因为相较之下，直接商品进货出货，风险更大。
3那一封告别信/16
2008年年底，淘宝商城上线半年后，由于对商城的经营模式和定位存在严重分歧，集团决定解散淘宝商城事业部，其业务并入淘宝集市运营、技术、市场等各个职能部门。这是一段历时11个月的曲折。
4解读唯品会/28
对于电商的投资，我有自己总结的三杯茶理论，即评估一家电商企业，一看其模式，二看其经营效率，三看其顾客留存率。在这三个方面，唯品会都有闪亮的表现。
5上市进行时/37
对于电商界而言，扎堆上市是时间点的考量，也是资本赎回的要求。腾讯加入以后的**，势必形成对阿里系淘宝和天猫的有力挑战。
6细分市场的机会/45
过去这些年电商在中国的发展基本上都是规模驱动，随着行业的快速增长趋向平稳，细分市场很可能成为下一个热点。
7跨境电商/52
跨境电商走到今天，已经有相当规模和影响力，而且与国内电商大幅度烧钱打价格战不同，这个领域有不少是闷声发财的商家，他们借助中国制造物美价廉的优势，利用中国产品直销海外的渠道优势，收获颇丰。
8电商费用面面观/59
零售是一个微利行业。在国外，零售人常常用RazorBlade（刮胡刀的刀片）来形容这个行业的利润率，薄到像刀片那样的低毛利率。零售业的成功靠的就是以量取胜。
9巧用流量/67
如果说流量成本更多的是与外部因素有关，那么电商公司自身流量的有效运用，就是内功，是一门不可或缺的必修课。
10细说自有品牌/76
随着电商行业更多走向垂直类目，自有品牌拓展毫无疑问是块沃土，但这块土地，需要的是精耕细作，而不是风暴式的龙卷风。
11洋快餐的启发/81
很多年来，人们分析、学习麦当劳和肯德基这两家公司的经营能力，从选址、品牌形象，到标准化服务、店堂卫生，以及儿童乐园、套餐设计。对于电商行业来说，它们的启发还在于怎样定位服务。
12赢在物流/88
电商界谈客流量的很多，谈付款流的也不少，却罕见认真讨论物流优化的，这是一个失误。在当今电商行业，物流恰恰是最大的短板。
13电商公司的管理/96
传统零售强调执行，电商行业更注重创新，但没有执行力的创新和没有创新能力的执行同样不具备管理价值。
14团购新篇/104
进入2013年，团购行业出现明显的整合和业务转型。
15关于O2O/111
O2O机会很多，做法很多，不能仅仅停留于喊喊口号或者做做样子。顾客共享、商品信息共享、购买环节互动，这些领域每家企业都可以找到自己的切入点。
16从微信运用说起/120
我认为移动电商的最大机会，在于提供给无数已经实际运营实体企业及个体经营者一个绕开PC平台，直接拓展其互联网生意的绝好机会。
17电脑向左，手机向右/126
在电子商务的运用上，电脑端是全国视野，移动端将有更多机会在周边用户，一公里、三公里商圈，是一个反电脑端思维的由近到远。
18垂直与快消品的发展机会/134
电商十年发展固然取得了很多进步和成绩，但业态模式过于简单，用户流量十分松散，品类经营泛而不深，特别是在盲目追求规模的片面引导下，现有电商企业普遍缺乏盈利能力……这些都给新人的进入留下很多空间。
19微笑曲线和电商发展/143
微笑曲线说明真正的高附加值其实是在两端，但是同时我们也要注意零售行业是三个环节连成一体，要有好的产品，从设计端开始，到加工制造工艺，然后在这个基础上有好的营销，如果我们片面的强调狂风暴雨式的营销，一味借助网络推手，可是产品不过硬，设计缺乏创意，就会把这个微笑的两个上扬嘴角倒置过来，变成两边是往下压的，这个时候你就会发现仅仅依靠营销策划，无法维持企业的长远发展，无法留住用户。这是从微笑曲线得来的启发。
后记：电商新起点/150
附录：部分采访/151互联网上喜欢用关键词，假如要用一个关键词描述黄若，那我说，黄若是个零售人。这个人身上浸透的，是几十年积淀的零售基因。
记得第一次和他见面，是在北京工体附近的一家小餐馆，我们聊了两个小时，中间没有寒暄客套，说的都是零售的经营与实践：品类管理，库存周转，页面转化率，价格和毛利管控……在这些方面他不仅有很多思考和体会，更难得的是他擅长于作为一名管理者的身体力行，付诸实践，而不是人云亦云。这其实是零售管理者很难能可贵的价值。
黄若是线下零售业高管里很早踏入电商的人，期间在当当网，我们共事近两年，我受益颇多。看到他的大作，很受启发。借此作序之际，愿将我们两人曾经对电商的争鸣及新探索，分享给广大从业者，并祝愿中国电商事业更加健康地发展。
1.互联网思维的全品种，全地域，全人群和品类管理。
网络零售还要品类管理吗？在早期野蛮生长或者颠覆时代，当然不需要。但随着电商进入新的竞争格局，后来者和其他电商是需要的。目标品类就是让顾客买这类东西时首先想到你。目标品类之外是竞争性品类和便利性品类。
2.互联网思维和给顾客提供价值选择。互联网上喜欢用关键词，假如要用一个关键词描述黄若，那我说，黄若是个零售人。这个人身上浸透的，是几十年积淀的零售基因。
记得第一次和他见面，是在北京工体附近的一家小餐馆，我们聊了两个小时，中间没有寒暄客套，说的都是零售的经营与实践：品类管理，库存周转，页面转化率，价格和毛利管控……在这些方面他不仅有很多思考和体会，更难得的是他擅长于作为一名管理者的身体力行，付诸实践，而不是人云亦云。这其实是零售管理者很难能可贵的价值。
黄若是线下零售业高管里很早踏入电商的人，期间在当当网，我们共事近两年，我受益颇多。看到他的大作，很受启发。借此作序之际，愿将我们两人曾经对电商的争鸣及新探索，分享给广大从业者，并祝愿中国电商事业更加健康地发展。
1.互联网思维的全品种，全地域，全人群和品类管理。
网络零售还要品类管理吗？在早期野蛮生长或者颠覆时代，当然不需要。但随着电商进入新的竞争格局，后来者和其他电商是需要的。目标品类就是让顾客买这类东西时首先想到你。目标品类之外是竞争性品类和便利性品类。
2.互联网思维和给顾客提供价值选择。
给顾客提供什么价值？最便宜？最方便？替顾客选择还是给顾客最多品种？最符合顾客的情绪感染？传统企业尤其是零售业要做选择题。因为这个不仅是资源分配，还有企业基因。互联网无所不能，但企业有局限；资金无所不能，但资金不是一切；否则全天下的企业都是银行家了。当当网选择了实惠（最便宜和高性价比）是给顾客的价值，然后是给顾客更多品种选择和替顾客选择相结合。因为让顾客决策，就要给顾客更多信息和可筛选条件的信息。当然，顾客体验是兵家必争之地。
3.互联网思维和赢利模式及企业边界。
办企业当然是要赢利，企业要在赢利的情况下，不断扩大边界。这个和互联网思维不矛盾。看西方零售业100多年的历史，发展壮大的线下零售商纷纷进入金融和商业地产、餐饮等领域，边界扩张主要是由于顾客群扩大后带来的好处。但因为顾客群多，就觉得随便可以进入一个品类乃至和零售不搭界的领域，这是很危险的。因为每个品类和领域都会有足够强大的对手。有些互联网企业，尤其是有些电商企业，主业亏损或微利，又没有构筑起竞争优势/门槛，这种情况就更加危险。
4.电商会取代传统零售吗？
如果传统零售还不进入网络世界，当然会被取代。
而事实是，传统零售在供应链整合上的优势使得他们在进入网络后很容易发起价格战。加之门店分布广，距离顾客近，很容易提供更快速的送货服务。尤其是当今第三方快递业不断升级换代，传统零售在提供送货服务上，跨越了第一代电商的痛苦。O2O（线上线下的互动）就更是传统零售进入电商的优势了。
过去3年，传统零售进入电商大多失败，但这是时间的代价。
当然，传统零售也有很多不足，比如低价格区间商品、线下品效和评效低，无法和线上竞争；尽管这类商品对电商来说送货成本很大，可那也是提供了顾客需要的服务啊！
5.我推崇的带来颠覆变革的互联网思维
去中间渠道化，其实就是供应链整合。
预售商业革命，盲目生产导致的积压几乎可以减少为零,由此可以大大降低商品售价，比传统的供应链整合概念大得多。
个性化制定/C2B。
无线互联网增强现实。
大数据带来顾客选择性的方便。当今信息爆炸，只给顾客带来选择的困惑乃至痛苦，搜索出来的信息也不过是有价值信息的5%；最高搜索境界是不用搜索就知道顾客需要什么。
零售是一件琐碎活儿，不习惯的人觉得太细太繁杂，对于感兴趣的人来讲，恰恰就在每日不断的细节优化中收获改善的充实和喜悦。在这方面，黄若和我有很类似的体会。点点滴滴，我们零售人都在这百分之几的利润空间打造企业的优势及核心竞争力。
李国庆
当当网创始人