作者：谭吉会罗宏波 日期：2014-11-24 11:22:28
千熬万熬，业务精英谭群，终于熬成业务部经理。他本想：一朝权在手，便把令来行，从此大展拳脚，施展他的大好抱负。可现实是，像他这种“责任大、权力小、两头受气不落好”的最底层管理者，要想站稳脚跟，拢住人心，构建自己的铁班底，简直是操碎了心，磨破了嘴。且看我们的主角谭群，在一个个生动的情景故事中，是如何带人、熬人、琢磨人，把他那一帮原本不着调的惫懒手下，打造成高绩效、正能量的卓越团队。
作者简介：
谭吉会，保险界资深大佬。出身名门，北京交大资深教师，中央财经大学在职研究生。曾与马云相似，执教9年；后抛职弃业，突奔保险业。自此之后，历经17年风雨而长青。历任多家保险公司分公司总经理，总公司机构部总经理，营销部总经理。才华横溢，兴趣广泛——著有畅销书《看懂中国保险的第一本书》，并翻译《人性的弱点》。
罗宏波，北京九方宏信交通装备有限公司董事长、总经理。平民草根出身，经过多年打拼，艰苦创业，创立了中国铁路客车电气维修4S店。他致力于铁路客车、机车、高铁和地铁等全国性的专业维修、售后服务、配件代理销售服务网络的健全与发展。
目录：
第一章
卸下“业务精英思维”，架构“管理者思维”
新官上任，千万别急着“烧火”……………………………………3
不放权你就累到死………………………………………………………9
是谁的“猴子”就让谁去养……………………………………………16
我是来当经理的，不是来给你们救火的………………………………24
自动自发，刷“参与感”………………………………………………30
第二章
最经典带团队的精髓：沟通、沟通、再沟通
开好周例会，90天团队大变样………………………………………39
增加感情深度，“一对一”私下沟通…………………………………45
“咱们”＞“我们”＞“我”——亲切何必分“你我”……………50
激发正能量：表扬和批评都得讲究方法………………………………55
说服比命令更容易让人接受……………………………………………63
谁爱听你讲大道理，我们想听小故事…………………………………71第一章卸下“业务精英思维”，架构“管理者思维”新官上任，千万别急着“烧火”……………………………………3不放权你就累到死………………………………………………………9是谁的“猴子”就让谁去养……………………………………………16我是来当经理的，不是来给你们救火的………………………………24自动自发，刷“参与感”………………………………………………30第二章最经典带团队的精髓：沟通、沟通、再沟通开好周例会，90天团队大变样………………………………………39增加感情深度，“一对一”私下沟通…………………………………45“咱们”＞“我们”＞“我”——亲切何必分“你我”……………50激发正能量：表扬和批评都得讲究方法………………………………55说服比命令更容易让人接受……………………………………………63谁爱听你讲大道理，我们想听小故事…………………………………71第三章团队业绩怎么翻倍？5%在目标，95%在执行定好目标精确到个人：别让你的团队整天“瞎忙”…………………79业绩第一：有业绩就是“诸葛亮”，没业绩就是“猪一样”……86没有任何借口：贯彻命令不打折扣…………………………………92法治为先：制度保障基业长青………………………………………100奖励固然好，惩罚也能是一种激励…………………………………106让他爽，员工想要什么就给他什么…………………………………114第四章要打造优秀团队，先培养优秀员工掌握面试技巧，从源头控制员工质量…………………………………125入模子，用标准化让新员工快速上手…………………………………134刺激员工潜力，锻炼下属能力………………………………………141帮扶新人：骨干是这样冒出头的……………………………………150AAR，源自美军的高能效团队学习方法……………………………156用人之长，留员工要有法度……………………………………………162第五章聚在一起还是乱麻，如何拧成一股绳给团队造梦，许员工一个未来………………………………………171管理者大忌讳：拉帮结派小圈子……………………………………177用心关怀员工，他会真诚以报………………………………………180员工不满小苗头，及时消除大隐患…………………………………189“抢单”之后的故事，精彩继续……………………………………197第一时间扔掉烂苹果，维护团队正能量………………………………204第六章跳出管理者思维，向卓越的领导者进军由管理者升为领导者，权力越大责任越大…………………………215多走出办公室，让管理接点儿地气…………………………………222喊破嗓子不如做出样子………………………………………………230驾驭情绪，领导者应有海纳百川的气概………………………………236领导力，在法治与人治间走钢丝的艺术………………………………244这是一部男性版的《杜拉拉升职记》。
——佳化化学股份有限公司董事长李金彪
企业在由小到大的发展过程中，不可避免要面对团队管理问题，各部门的团队带得好，企业就发展得好。员工在职场发展，也不可避免要面对晋升，能不能带好团队，是决定他能走多远的关键。本书用一个职场青年的成功故事告诉我们，企业和个人应该如何看待带团队。
——加多宝集团人才资源及行政部经理夏楠
一流的企业必然由一流的团队构成，但一流的团队里未必都是一流的人才，不过必然有一流的管理者带领。带团队的能力，将是企业核心员工必不可少的能力。希望年轻人都能从这本书里获益。
——吉祥人寿保险股份有限公司总裁周涛
书中有一句话引用得非常恰当：君忙臣闲国必亡。在这个快速发展的社会，不懂带人，你只能自己累到死。
——广州南菱汽车股份有限公司总裁马春欣这是一部男性版的《杜拉拉升职记》。
——佳化化学股份有限公司董事长李金彪
企业在由小到大的发展过程中，不可避免要面对团队管理问题，各部门的团队带得好，企业就发展得好。员工在职场发展，也不可避免要面对晋升，能不能带好团队，是决定他能走多远的关键。本书用一个职场青年的成功故事告诉我们，企业和个人应该如何看待带团队。
——加多宝集团人才资源及行政部经理夏楠
一流的企业必然由一流的团队构成，但一流的团队里未必都是一流的人才，不过必然有一流的管理者带领。带团队的能力，将是企业核心员工必不可少的能力。希望年轻人都能从这本书里获益。
——吉祥人寿保险股份有限公司总裁周涛
书中有一句话引用得非常恰当：君忙臣闲国必亡。在这个快速发展的社会，不懂带人，你只能自己累到死。
——广州南菱汽车股份有限公司总裁马春欣
如今80后、90后们逐渐走上了管理岗位，经历剧变的一代年轻人已经到了挑大梁的时候，带团队的能力必不可少。
——中国南车集团公司总工程师张新宁
谭老师用流畅的语言、生动的故事为我们讲述了一个职场年轻人从主管到经理的拼搏过程，为年轻朋友们如何带好团队提供了有益的参考。这既是一部小说，又是一部职场教科书。
——名城建设集团有限公司董事长李文
带团队确实是一门技术活儿。从来没有人以这样的形式讲述带团队。谭老师做事每每出人意料，做出的东西却极耐回味。强烈向年轻朋友们推荐此书！
——鼎智汇海管理顾问集团董事长王晓芳
管理的本质在于沟通，团队管理其实就是处理好团队的沟通。两位作者总结自己多年管理经验，得出了这个卓有成效的带团队的理论体系，值得职场年轻人学习、参考。
——罗亚帝集团董事长叶万耿
这本书语言虽然简洁，却分析得很透彻，很适合中国的中低层管理者阅读，它告诉你如何管理好一个团队，如何不断突破自我，完成职场的蜕变。
——深圳生普集团董事长《年轻人干销售去》作者文建祥
干得好不如管得好，即便是业务高手在进入管理层后也要学会用管理者的思维处理问题，这对我们来说是一个非常重要的启示。
——环球商业资源集团有限公司董事长《闯与创》作者王国宇
如何带出一个有战斗力的团队，是当下多数领导者最头疼的问题。消极、怠工、拖延、结党、抱怨、推诿，这些“负能量”无时无刻不在侵蚀着企业的团队。本书会为管理者们解决这些问题提供有益的参考。
——爱心联盟灵性导师《唤醒心能量》作者杨峥
让员工参与改革规划，提高其认同感与安全感
谭群决定通过开会，听听部门成员的看法。各抒己见之后，意见汇总如下：一、工作时间一年以上的老员工认为：公司业务上半年为淡季，下半年是旺季，一年里总有那么一两个月拿不到单；此外，公司提成的周期漫长；这些都导致了他们收入的不稳定。收入不稳定之下，底薪降到2000元，会给他们的生活造成不便。因此，他们宁愿少拿点儿提成，也不愿降低保障基本生活的底薪。二、通过试用期的新员工认为：因为行业特性，他们出单的周期较长，正常情况下一个单子从初次接触到签下合同，短则两三个月，长则半年甚至一年以上；签了合同之后，项目执行周期一般是一个月；然后是甲方初审、我方修改，最后到甲方通过、支付尾款，又是一两个月。而公司规定业务员只有收回尾款才能支付提成。漫长的周期，会让他们至少半年内只有底薪——2000元让他们在北京很难生活。
谭群对这些意见，都表示认可。那么，是不是薪酬改革就放弃了呢？——不！在会议上，谭群希望大家提出更科学合理的改革方案。一阵七嘴八舌中，资深员工何磊提了一个建议：公司的提成能不能通过两次发，在签订合同（首付70%）时先支付我们应得提成的70%，剩下的30%提成在收回尾款后结算。——“这样，我们的收入相对来说就会稳定点儿。”谭群眼前一亮，但不露声色，继续开会。等大家各抒己见之后，谭群说：“我认为何磊所说的提成分两次发是可行的，但先拿70%有点儿多，50%比较合适。这样，原本要等项目执行完毕、尾款到位再一次性结算的提成，就分成两次结算了。”经过一番讨论后，薪酬改革的方案终于定了下来：底薪2000元，提成分两次发，每次发50%。参会的所有员工都表示认可这个方案。
为什么第一次薪酬改革受到员工的抵制，第二次的薪酬改革异常顺利呢？方案上的小小变动不是决定因素。决定因素是让员工参与到改革的规划以及设计程中来。这样的目的除了集思广益之外，还能让员工感觉到自己是在“控制改革”、“维护自己的利益”，增加他们心理上的“安全感”。用一句俗话说，就是刷“参与感”。让企业内的所有人员都不同程度地参与变革的全过程，共同商讨变革的必要性，制定变革的目标及实施办法等，这样可使下级人员由被动等待的心理状态转变为主动进取的姿态。这是减少改革阻力最有效的措施之一。在具体实施中要注意一点：要真心实意地听取下级的建议，如果事先已订好了方案再让下级“讨论”，这种虚伪的做派是下级最反感的。