作者：戴维?尤里奇温迪?尤里奇 日期：2015-01-24 12:58:08
“为什么我的员工不努力工作？”似乎每一位领导者都充满疑惑。现在是时候转变想法，询问自己“我的员工为什么要努力工作？”。管理学大师戴维·尤里奇及心理治疗师温迪·尤里奇从各自的专业角度出发共同探究如何帮助领导者建立成熟组织，激发员工工作积极性，让组织变得更具丰富性。七个问题，七个步骤，本书可作为想要缔造丰富性组织、打造成功企业的领导者的指导手册。
目录：
第1章
什么是意义|1
第2章
丰富性的形成|21
第3章
我因何而出名|43
第4章
我将去向何方|65
第5章
我将与谁同行|83
第6章
如何缔造积极的工作环境|101
第7章
我对怎样的挑战感兴趣|125
第8章第1章
什么是意义|1
第2章
丰富性的形成|21
第3章
我因何而出名|43
第4章
我将去向何方|65
第5章
我将与谁同行|83
第6章
如何缔造积极的工作环境|101
第7章
我对怎样的挑战感兴趣|125
第8章
我对“快餐文化”与变化该做何反应|149
第9章
我为何感到高兴|175
第1章
给高管、人力资源专员和员工个人的启示|195前言序言
1979年，我的领导力发展客户中规模最大的是IBM——当时世界上最受人仰慕的公司（遥遥领先于其他公司）。那时，我常常造访位于纽约州阿蒙克市IBM公司的总部。在大多数工作日，如果有人在下午5点15分在公司总部的大厅拿枪扫射，也绝不会伤到任何人。那时所有员工包括专业技术人员和管理人员在内，每周只需要工作35~45小时，稍染微恙就可以请假休息，每年能享受5周的真正假期——不带手机、不带电脑。他们欣慰地认为，他们的工作是终生无忧的铁饭碗。
那样的日子——那样的工作——对于这幢大楼的员工似乎是个遥远的旧梦。今天，在同一幢大楼中，员工每周得工作60~80个小时，哪怕身患重病也要坚持工作，几乎没有真正意义上的假期。员工们早就对传说中的铁饭碗不抱希望了。
这一年，我在为一家银行准备一个高管教育论坛项目，这家银行是全球最负盛名的银行之一。一次，我问一位课程协调人：“参加这个项目的高管，平均每周工作多少个小时？”他非常清楚地回答我，“超过80个小时！”
这本书是为领导者以及那些立志成为领导者的专业人士撰写的。对他们来说，工作已今非昔比了。激烈的国际竞争、崭新的科学技术、严峻的经济形势、普遍的工作不安全感，序言
1979年，我的领导力发展客户中规模最大的是IBM——当时世界上最受人仰慕的公司（遥遥领先于其他公司）。那时，我常常造访位于纽约州阿蒙克市IBM公司的总部。在大多数工作日，如果有人在下午5点15分在公司总部的大厅拿枪扫射，也绝不会伤到任何人。那时所有员工包括专业技术人员和管理人员在内，每周只需要工作35~45小时，稍染微恙就可以请假休息，每年能享受5周的真正假期——不带手机、不带电脑。他们欣慰地认为，他们的工作是终生无忧的铁饭碗。
那样的日子——那样的工作——对于这幢大楼的员工似乎是个遥远的旧梦。今天，在同一幢大楼中，员工每周得工作60~80个小时，哪怕身患重病也要坚持工作，几乎没有真正意义上的假期。员工们早就对传说中的铁饭碗不抱希望了。
这一年，我在为一家银行准备一个高管教育论坛项目，这家银行是全球最负盛名的银行之一。一次，我问一位课程协调人：“参加这个项目的高管，平均每周工作多少个小时？”他非常清楚地回答我，“超过80个小时！”
这本书是为领导者以及那些立志成为领导者的专业人士撰写的。对他们来说，工作已今非昔比了。激烈的国际竞争、崭新的科学技术、严峻的经济形势、普遍的工作不安全感，已经渗入到职场之中，形成一个全新的职场。这个全新的职场，比我所知任何一年的都更具有挑战性。
如果你每周只工作35~45个小时，并且每年能享受5周的假期，那么对你来说，也许维持工作与生活的平衡并不是什么难题。可是，如果你每周工作50个小时以上，基本上没有时间度假，那么对衡量工作和生活的平衡，就是另外一回事了。对当今的许多职场人士来说，如果将工作从生活中脱离出去，那么人生就失去了很多色彩。
对于1979年来说，这本书十分重要。对现在而言，这本书同样重要。那时候我们需要这本书，现在我们更需要这本书！
在许多发达国家中，员工敬业度已达到了历史新低，而且已经错过了好转的时机了。
在我认识的人中，没有人比戴维和温迪更适合写这本书。戴维是世界上首屈一指的商业思想家。在这一领域中，我最钦佩他的研究。在“组织如何受到个人影响”这个问题上，戴维是个专家。如果说戴维擅长从宏观角度考虑问题，那么温迪比较擅长从微观角度思考问题。温迪是个非常不错的心理学专家，她对“个人如何受到组织影响”这个问题，有自己深刻的理解。与其他的思想家、专业人士一样，戴维和温迪是精英，他们真正关心着他们接触到的组织和个人。他们发自内心地想帮助别人，使组织中的领导者能够创造更有效的组织，让人们能够过上更有意义的生活。这本书旨在帮助读者及其组织走向成功。
彼得·德鲁克曾经对我说过：“过去的领导者知道该如何讲述他们的故事，而未来的领导者应该学会如何询问”。现在的领导者和专业人士，必须不断和知识型员工打交道。彼得告诉我们，如果一名员工对自己手头的工作，比我们懂得更多，那么他就是一名知识型员工。在当今这个复杂的世界中，没有一位领导或者员工，能够比我们身旁的知识型员工懂得更多。我们应该询问他人的观点，认真倾听，虚心学习。
在这本书中戴维和温迪将德鲁克先生的理念进行了延伸，用7个精彩的问题，把全书的内容串联起来。通过回答这些问题，领导者能为公司、员工创造出一个更加丰饶的世界。
本书对这7个问题作出的回答，能够帮助您和您的组织树立正面的形象，获得真正的承诺，建立积极的关系，创建优良的环境，发现深层的意义，得到持续的学习机会，体会真正的快乐。还有什么比这些更重要呢？
在此，我想向广大读者提出一个挑战：不要以一个冷静的旁观者的身份，浅尝辄止地去读这本书，而是试着将从书中每一章中学到的知识应用于自身和公司。不妨把这7个问题当作一面镜子，帮助加深对自身和公司的了解。
这个世界并不会因为我们学会了什么，就变得更美好，只有我们真正做了什么，这个世界才会变得更美好。
为什么要写这本书呢？在面向个人和组织的咨询、调查、研究、反思方面，戴维和温迪拥有多年的宝贵经验。本书是他们多年所学的结晶。我能毫无疑问地说，我的生活比从前更美好、更丰富了，因为我从戴维和温迪那里学到了不少。希望本书真的能够帮助您和您的组织，拥有更美好、更丰富的未来。
马歇尔·戈德史密斯?[?马歇尔·戈德史密斯，《纽约时报》的专栏作家，全球畅销书《魔劲》、《没有屡试不爽的方法：成功人士如何获得更大的成功》的作者，哈罗德·朗曼奖年度商业书籍的作者，现定居在美国加利福尼亚州的兰乔圣菲和纽约城。
]第一章什么是意义
一到早上，全世界的人都要起床准备去工作。黎明前，有的人坐上轿车，准备在高级办公室中开始他的一天，对着电脑，为高端客户服务；有的人趁着天未破晓出发，他们头上顶着器皿，光着脚匆匆赶路，为的是能在乡村集市入口附近的泥地中，选个摆摊的好位置；有的人与缪斯一争高下，致力于创造伟大的艺术作品或是解决费解的科学难题；有的人终日在收银台、客服中心、生产流水线前忙碌，和枯燥乏味做着斗争；有的人西装革履、四处投递简历，想要找一份好工作，退休后能安享晚年；有的人穿着破破烂烂的牛仔裤在街角徘徊，只盼望能做些粗活，换来一天的温饱。
如今，在我们划分的诸多行业中，有的人找到了他们劳动的意义和价值，发现了其丰富多彩的那一面；而另一些人却觉得他们的工作沉闷乏味、让人厌烦，因此觉得饱受挫折、失意甚至绝望。
你属于哪一类人？
你的下属属于哪一类人？
第二次世界大战爆发时，追随弗洛伊德的维克多·弗兰克尔，已经在心理学界崭露头角。维克多曾被关押在纳粹集中营，三年后才获得自由。虽然维克多得以幸存，但是他再也找不到自己的亲人、自己的家以及自己的手稿了。战争爆发前，弗兰克尔正在研究一套精神疗法的理论，其理论的根基就是我们所说的对意义的需求。遭到监禁后，他先前关于帮助人们治愈创伤、应对问题的哲学思辨，不再只是头脑中的玩物了。在可怕、漫长的折磨中，他的理论受到了血与火的考验。弗兰克尔的经典之作《活出生命的意义》（Man’sSearchForMeaning），已经售出900多万册。在那样可怕的逆境之下，他仍然坚持发现活着的意义，对他而言这不仅是可行的，甚至是必需的，他的执着难能可贵。毕竟逆境通常会瓦解人的意志，让人生失去目的和意义。在动乱的年代，人们对意义的追寻变得更加艰难，也更加急需。弗兰克尔曾经引用过弗里德里希·尼采的名言：“当一个人知道自己为什么活着时，他还有什么承受不了的？”
如果一个人知道自己为什么要工作，他就能承受一切。显然，人们能在许多地方发现生活的意义——私人住宅或广阔的大自然、教堂、球场、社区活动中心以及家人和朋友的陪伴。然而工作占据了我们大部分的时间和精力。大多数人花在工作上的时间，要比花在寻欢作乐、家族聚会、宗教集会、兴趣爱好上的时间多得多。因此，我们工作的地方，不仅是我们完成工作任务的地点，也是我们找到永恒的生活意义的主要场所。
工作的意义
本书研究的主要问题是工作的意义是什么，怎样发现工作的意义。
“是什么”这个问题，指的是人们对意义的探寻。无论在办公室，还是在工厂中进行的探寻，这个问题能够激励我们、让我们明确自己的定位。“怎样发现”这个问题，能让我们了解领导具体是怎样探寻工作的意义并促成我们对工作意义的探寻的。本书给出许多特定的工具和原则，帮助领导给工作注入意义——这样做不仅能让个人获得意义感，也能让公司在市场竞争中“脱颖而出”。
因此，对意义的探索从两个层面增加价值：首先，人类自身能够发现意义，发现生活的内在价值。我们从自身的经历中发现的意义，影响我们，化灾难为机会、化损失为希望、化失败为学习、化枯燥为静思。我们创造出来的意义，能够突破外在环境的限制，让生活变得丰富多彩，赋予我们勇气去改变外在环境。一旦我们找到了工作的意义，就能找到生活的意义。
除了内在价值外，意义还能带来市场价值。有意义的工作能够解决实际问题，带来实际收益，给客户和投资者带来实际价值。能发现工作意义的员工，更加满足，更加投入，因而他们的工作更有成效。他们工作时更加努力，更富有激情和创意。他们会努力去学习、去适应。他们更关注客户的需求。他们会留在公司中。领导赋予工作意义，不仅仅因为那样做是崇高的，也因为那样做能带来利润。带来意义的同时，也能带来利益。
具有丰富性的组织
在本书中，我们把满足了上述两层“意义”的公司，称为具有丰富性的组织。它指的是这样一种工作环境：员工能够将他们的雄心壮志和实际行动相结合，为自己创造意义，为利益相关人创造价值，为全人类带来希望。成熟的组织拥有那些最为关键的要素：创造力、希望、应变力、决心、智谋和领导力。
具有丰富性的组织一定是盈利的组织。它们关注的不只是残酷的竞争和资源的匮乏。它们也关注机遇和协同效应。在困难时期，具有丰富性的组织不会轻易接受意义的解体——那是由恐惧而生的崩溃。相反，具有丰富性的组织会致力于从一片混乱中，找到秩序、完整和目标。它们不会将自己限制在狭隘偏执、自私自利的日常事务中。具有丰富性的组织能把人们的各种需要、经历和时间安排整合起来。
无论时局好坏，成熟的组织都能为他们的员工和客户带来意义。当员工寻找工作的意义，而公司又赋予了整个社会意义时，员工、客户、投资者、社会都会从中得益。这一逻辑既适用于大公司，也适用于小公司；既适用于公共机构，也适用于私人企业；既适用于地方上的小商铺，也适用于全球性的大集团。
“为什么”的市场价值
这个世界上，只有少数幸运儿能在忙碌的生活中发现乐趣。不过即使如此，很显而易见的是，当全身心地投入工作而不仅仅是被动地工作时，工作会更富有成效，更有满足感，更有创造性。研究证实，当员工找到了工作的意义后，他们会更加在乎自己的工作，工作能力会加强。他们会更加努力，工作更富有成效；他们会以更积极的心态看待自己的工作经历，并长期工作下去。除此以外，还有很重要的一点：如果员工的态度积极向上，通常他们的客户也会受到感染。员工的态度将直接决定客户的态度。而满意的客户能使公司兴旺发达。简而言之：
（1）能发现工作意义的员工更能干、更忠心，更愿意为公司做贡献。
（2）员工越能干、越忠心，越愿意为公司做贡献，客户的忠诚度也越高。
（3）客户的忠诚度越高，就越能给公司带来良好的经济效益。
赋予工作意义，是一个公司取得长远成功的重要因素。
无形资产是指一个企业所拥有的无法触摸、无法在资产负债表中体现出来，但能使投资者对公司的未来收益产生信心的资产和能力，约占上市公司市场价值的50%。无形资产包括领导力、人才、创新力、技术、视野等因素。因为无形资产的重要作用，投资者日趋重视公司的无形资产。
员工的能力、忠诚、热忱与精力也是公司的无形资产一部分。有的员工有能力，也很忠诚，却对工作缺乏激情。工作的意义能增进员工对工作的激情，因为它能把员工的工作和影响市场的大局联系起来。对工作的激情是一种无形资产，这种无形资产能对市场价值产生直接影响。
十年中（1998~2008），“最佳雇主”公司的股票升值率为6.8%，而所有公司的平均股票升值率仅为1%。
七年中，《财富》杂志列出的“世界最受景仰的公司”的市场收益率，是竞争对手的两倍。
愿意对员工进行投资的公司，首次公开募股的成功率在60%~79%。
英国61家医院的数据显示，当他们投资于员工福利后，入院死亡率下降了7%。
工作绩效每提高一个标准差，每位员工将带来27044美元的销售额增长和3814美元的利润增长。
只有13%的不敬业的员工（对工作失去热情和抱负的员工）会对外推荐公司的产品和服务；与之形成对照的是，敬业的员工中有78%会那么做。
不敬业的员工宣称会在1年内离职的可能性，是敬业员工的10倍左右。
富兰克林·罗斯福——20世纪30年代经济大萧条时期的美国总统，曾经说过：“一直以来，我们都知道只顾自身利益是不良的品性。现在我们才知道，它也意味着不良的经济。”在今天这个透明、流动的社会中，更是如此。
领导者——意义缔造者
如何才能建立具有丰富性的组织呢？这是领导者的任务。
归根结底，意义的危机，永远都是领导者的危机。什么样的私下谈话和公司决策有助于形成具有丰富性的组织，我们希望能为领导者构建一个标准。获得意义的富有并不是有钱、聪明、有名望、成功的领导者们的专利。匮乏意义的，也并不仅限于那些贫穷、平庸、奋斗、受伤的弱势群体。优秀的领导明白：丰富性和意义，对公司中的每个人来说，都是至关重要的。
20世纪80年代以来，最佳职场研究所对美国的“最佳雇主”公司展开调研。现在它在30多个国家进行调研。其研究证实了本书理论对经营绩效的影响力。1998~2008年，“最佳雇主”名单上的所有上市公司每年的年平均利润率在6.80%，而同一时期采用标准普尔500指数的公司，年平均利润率只有1.04%。如果在1998年购买名单上的那些公司的股票，然后持股10年，按兵不动，也能得到4.15%的回报，远远高于可比指数。
这些公司是如何保持如此出色的成绩的？它们是靠着优良的客户服务、坚实的管理技能赢得利润的，否则它们是无法生存的。除此以外，这些高绩效的企业，也以各种方式，挖掘难以捕捉的意义。举例来说，在最近25年中，有5家公司多年以来一直榜上有名。它们是高盛集团（GoldmanSachs）、诺德斯特姆公司（Nordstrom）、美国大众超级市场公司（PublixSuperMarkets）、美国户外用品连锁公司（REI）与戈尔公司（W.L.Gore&Associates）。高盛集团的领导者建立了“聪明的人在一起工作”——或者说崇尚合作与协同的企业文化。诺德斯尔姆公司卓越的客户服务早就名声在外，它们聘请的是喜欢“预测并迎合客户需要”的员工。成立于20世纪30年代的大众超级市场公司也高度关注客户。它们致力于打造“服务型领导”——尊重“同事”（注意：不是“员工”）并融入他们中间。美国户外用品连锁公司（一家休闲设备合作公司）培养领导者加强员工之间、员工和顾客之间的合作，以完成其“启发、教育、提供终生户外冒险设备和管理服务”的使命。戈尔公司的领导者鼓励员工坚持“自由、公正、奉献”的原则，追求创新。在上述这些优秀的企业中，领导者都试图把员工在工作中发现的意义，转换成令组织持久的丰富性。尽管每家公司的做法不同，这些领导都帮助员工发现了工作的意义，并使之有助于组织取得成功。
创建意义也同样适用于国家。不丹是位于喜马拉雅群山中的一个小国家。尽管许多国家都采用国内生产总值来衡量一个国家的经济发展水平，但是在1972年，不丹国王吉拉梅·辛格·旺楚克创立了国民幸福指数，作为衡量国家发展和进步的标准。国王设立了社会和经济政策，帮助不丹公民找到人生的意义和幸福。国民幸福指数是衡量可持续发展、文化价值的保存、自然环境的保护、廉善政府的建立的指标工具。尽管不丹的人均国民生产总值很低，不丹人民依然是世界上最愉快的人群。在一篇报告中，有超过50%的不丹公民认为自己“过得非常愉快”。他们的人均寿命排在全球的前10%。2008年，不丹国王推行议会选举制，不丹随即成为了世界上最年轻的民主国家。第一任不丹首相吉格梅·廷里曾经说过，“物质上的富有和消费主义伦理不该导致精神上的贫困。真正的快乐和幸福，建立在可持续的教育、健康和生活环境的基础上，其中包括关爱和分享的人际关系，以及大家庭成员之间的互相服务。”
无论在国家层面还是公司层面，领导者都有责任规划出充满意义、能让其成员或属下产生身心共鸣的发展方向。在本书中，我们会以实际案例为基础，在综合、借鉴多门学科的有关原理和研究成果后，提出7种塑造意义的方法。有些领导者已运用它们，成功塑造了意义。正如前面所引的例子，领导者个体可能会对具有丰富性的组织中的某个元素特别关注。我们省略了许多这样的例子，给领导者提供了一个写有问题和活动的单子，帮助他们为员工创造意义，并将之转换为可持续发展的组织丰富性。
意义的衰退
无论市场是好是坏，如果无法取得最基本的成果，组织一定会走向衰退。到那时，组织中最能干的员工也无事可做，不得不无聊地扳动手指打发时间。无论是处于何种经济体中的组织，必须对组成他们的人具有意义。当我们所在的组织明确我们的最高价值，体现了我们最美好的愿景，它值得我们全力以赴。只要员工倾尽全力，就能使让组织不被顺境迷惑，变得倦怠自傲，而是认清组织发展正处于危机之中，让组织转危为安，保持屹立不倒。
在2009年经济衰退期，许多政府部门纷纷采取应急措施，用不良资产帮助那些公司摆脱困境。然而，帮助沉船摆脱困境，并不能让它们变得适于航海、经得起雨打风吹。为了让船舶启程驶向大海，我们不仅要把海水舀出来，还得修复漏洞。一个组织出现漏洞，并不仅仅是因为领导者未能提供卓越的产品、取得稳定的回报，还因为他们在伦理、原则问题上摇摆不定，拒绝承担他们决策带来的后果，放弃对决策与创新应承担的责任或者未能及时采取行动。另外，如果员工没有全身心地投入工作，或放弃发挥创新意识和整合能力，或不能看到他们工作带来的成果，组织也会出现漏洞。一个能在经济衰退期生存、在经济复苏期繁荣的公司，一定有一个这样的领导者，他能源源不断地为员工提供丰厚的薪酬，以及丰富的意义和目标。
无论经济形势如何，一个组织的价值取向一定会受到考验和锤炼，为组织的未来发展打下基础。如果组织形成了意义、赢得了员工的忠心、员工的才华和技能得到了锻炼、创造力和问题解决能力得到了发展，那么组织未来的可持续发展就得到了保障；繁殖，如果组织消解了意义、失去了员工的中心、员工的才华和技能被埋没、创造力和问题解决能力遭到破坏，那么组织未来的可持续发展就受到了威胁。在经济衰退、入不敷出的时期，我们原有的意义感面临挑战，因此需要充沛的组织。在经济增长、一片繁荣的时期，我们有机会得到发展，因此也需要充沛的组织。
即使世界经济改善了，“心理衰退”的幽灵依然会盘旋不去。金融挑战会融入弥漫整个社会的更大的趋势中。在经济衰退时期，人们会低迷抑郁、心神不宁，觉得孤独无助、社会道德沦丧，从而剥夺人们的意义感和方向感。金融市场的危机和个人生活、社会活动的危机互相呼应。顾名思义，后者会让我们找不到生活的意义，不知道接下去该怎么做。危机会破坏我们的日常起居，而我们日常的一切行为，源于我们的价值观、信仰和过去的经验。无论时局好坏，对于“生活意味着什么”这个问题，我们都有自己的设想——尽管我们有时候并没有意识到这一点。但是危机会威胁我们的这一设想。总而言之，危机会增强我们的心神不宁感、道德失范感、孤独感、欠缺感，让人们的生活失去意义和希望。
弗兰克尔提出的关于意义的“为什么”、“怎样发现”的问题，既适用于糟糕的市场环境，也适用于繁荣的市场环境；既适用于工作场合，也适用于家庭场合；既适用于国内环境，也适用于跨国组织。繁荣时期会让我们暂时忘记这些问题，但是这些问题总会卷土重来。就如弗兰克尔所言，对意义的探寻，与我们如何思考关系密切，而不是和我们发现自己处在怎样的环境联系在一起。即使是在富足繁荣的经济中，内心的缺失感也会相伴左右。
欠缺思维的普遍存在
你是否曾经遭遇抢劫？我们的朋友丽纳家中曾经遭窃。家里的保险柜被撬开，小偷拿走了她家的传家之宝和一些个人文件，还有一些现金、电脑和首饰。丽纳并不是一个有钱人。被盗走的东西并不值多少钱，但对她来说很重要，它们给她的生活带来了意义，让她回忆起过去的时光——一封给她养子的信，是他的生母寄来的；父亲在第二次世界大战中获得的勋章；一本个人日记本；一摞妈妈寄来的珍贵信件；祖母的古董音乐盒；已经离世的故友的戒指。丽纳曾经觉得她生活的社区很安全，觉得她的家是个避风港，觉得仁慈的主在保佑着她的家人，可是现在她再也没有这种感觉了。我们可以想象，丽纳变得更紧张、更警惕了。她比以前更想保护她的孩子，对电视上播放的家庭安全广告更加有兴趣。她经常被噩梦惊醒。丽纳希望，她能垒起一堵牢不可破、密不透风的墙，保护她的家、她的家人、她的内心世界。
和丽纳一样，如果员工失去了他们期待的事物——某一个人、一份收入、一个职位，或者是相对比较抽象的东西，如安全、身份、方向——他们也会产生欠缺思维。当人们失去了个人财产、退休金、同事或者工作的时候，欠缺思维就会成为一个普遍存在的问题。也许在一些情况下，欠缺思维是无法避免的，甚至对我们还有帮助，可是如果领导者总是想着如何进行自我保护，欠缺思维就成了破门而入的窃贼。欠缺思维会把我们封锁在自己打造的充满恐惧感和孤独感、让人迷失方向、只想争夺稀缺资源的监狱。就算我们拿回了失去的东西——就算经济改善了，收购避免了，或者我们得到了比之前更好的工作——欠缺思维依然会给我们的生活，给我们的人生蒙上一层令人不安的阴影。
欠缺思维弥漫于个人和组织的生活中。这个危机时刻的窃贼和强盗，削弱了领导者创造丰富性的能力。当然，经济上的困难、政治上的不确定性、家庭破裂、疾病、死亡，还有可怕的苦难，对人们来说都不是什么新生事物。现实是严峻的，各种突发事件常常入侵我们共同的街区。可是如果它们入侵我们的地下室、客房甚至主卧，那就是另外一回事了。我们也曾经意识到，给我们带来安全感的东西是多么不稳定。除非我们变换依赖的对象，否则彻底的安全是无法保障的。所以我们需要优秀的领导者。
无论接受何种文化教育，幼儿一般到了3岁左右都会缠着父母问这问那。很多人从小就开始探索人生的意义。这些不断发问的孩童如处之泰然的哲学家，因为可怕的麻烦，尚未来临。有朝一日，当他们被麻烦时时刻刻、寸步不离地跟随时，他们会重新审视这一切。简单如公司政策的改变，复杂如公司的破产，遥远如3000英里之外的一个客户，贴近如失去孩子，这些都是麻烦。领导者必须提炼、再定义他们对“为什么”的回答，同时帮助别人也这么做。他们不仅要理解苦难，还要明白繁荣和机会意味着什么，否则在机会突然来临时，他们会不知所措。在需要解决复杂的问题时，在需要保留底线、保持动力以伺机而动时，对意义的探索就不再是哲学家和理论家的专利，而成为公司领导的当务之急。
无论时局好坏，对意义的探索都是领导者的首要任务。在繁荣时期，人才匮乏，意义这个问题显得非常重要。高级人才从本质上是来去自由的，他们可以选择何去何从，自由分配自己的时间和精力。在经济衰退时期，员工的参与度和满意度得分，很有可能会随着市场的衰退而下降。然而，在调查中，由于感恩效应的存在，许多组织看到的是一种错误的表象（员工会将自己和那些更为不幸的同事和朋友相比较，于是他们就会为自己有工作而感到庆幸，尽管那份工作并不是特别有意义）。经济衰退期过去后，其影响还会持续一段时间。那些认为自己在市场疲软时受到了不公正待遇的员工，还有那些只有在危机缓解后才找到工作意义的员工，在事情有了转机或有了别的选择时，很有可能会离开公司。
请思考在不同公司和不同的职业阶段中，员工和领导者面临的以下问题。
个人的不安全感。维姬是一名年轻的职场人士。持有本科文凭的她，在一家大公司中谋得了一份理想的工作。她觉得自己很幸运。她努力完成上司交给的任务，八面玲珑地小心应付着办公室政治。但在一个严重的经济低迷期中，她的公司在几个月的时间中，启动了三次裁员。开始只有表现不佳的人被辞退。后来那些有才华、有资历的员工也不得不面对萎缩的就业市场。办公室的气氛，也从平等友好变成了愤世嫉俗，从合作变成了竞争。为了保住工作，维姬把更多时间投入在工作上，她越来越担心自己的前途。繁忙的工作让她无暇顾及自己的爱好和朋友，也影响了她和丈夫的关系，她又陷入了沮丧和焦虑之中。她日常生活的节奏和安排被完全打乱，变得面目全非，所有事情都开始让她感到恐惧。
工作/生活的平衡。拉杰是个成功的企业家，他为自己创建的公司感到骄傲。这家创建于12年前的公司，现在已经成长为了一家拥有80多名员工、具有强大品牌和忠实客户的公司。但是他明白，如果公司要想实现继续增长，就必须发展壮大，变得更加国际化、更有创新力。这需要他付出更多的时间和精力，到北美洲、欧洲、亚洲考察，因为这些地方都有可能成为他公司的未来发展之地。拉杰的孩子们已经十几岁了，可对他不冷不热，丝毫不在乎他是否在家。拉杰明白，如果想让公司更上一层楼，他会更加忙碌，无法兼顾家庭。他不知道自己是否有精力推动公司进一步发展，是否应该暂时先吃吃老本，他不知道该怎么做。
遭到破坏的安全性和灵活性。格兰特和雪琳多年以来一直勤勉工作着。格兰特在25年前大学毕业时，创建了现在的公司；雪琳在孩子年幼的时候做代课老师，孩子长大一些后，她就成了一名全职教师。他们一直希望，等他们最小的孩子也离家去上大学后，他们能有更多的机会去旅游、发展个人的兴趣爱好。尽管格兰特有理由觉得他的工作很安稳，但不断变化的市场环境还是让他不得不解雇了25%的员工。留下的员工，除了完成自己的工作之外，还要完成被解雇员工的工作。能否保住工作，让员工焦虑；工作时间的延长，让员工受挫。学校预算收紧，班级规模扩大，雪琳面临着更大的压力。由于股市下跌，格兰特和雪琳的退休储蓄金缩水了20%左右。他们必须再工作三四年，才能恢复先前的水平。面对着不确定的未来，工作成了一份苦差。不过，工作也早早地向他们提出了一个必须解决的问题：等他们退休后，该如何过上有意义的生活呢？
盛名之累。伊凡是个成功人士。在学校中，他得高分，受人欢迎，被人们当作未来的领导者。在工作中，他迅速得到了升迁，很快就名利双收了。尽管遭遇两次离婚，孩子们也因此疏远了他，让他付出了一定代价，但他希望他的孩子们懂事后，会回到他的身边。他每天享受着工作带给他的挑战，全身心地投入在工作中。可是他逐渐觉得自己和工作的核心要素脱节了。坐在豪华的办公室中，他意识到，自己已经很久没有直接接触客户了，可是以前正是那些客户，让他对自己的公司很满意。另外，他已经多年没有去看望在一线工作的员工了，开正式会议的时候，他们给他疏离之感。那些和他最亲密的人，仍然继续称赞他多么有才华、多么有成就，他也被成功的种种外在表象所包围着。但是他开始思考，自己是否失去了真正的心爱之物。随着时间推移，他觉得自己越来越像狄更斯笔下的角色——老吝啬鬼斯克鲁奇。
许多领导者都有或者有过这样的员工。许多领导者都经历过经济不景气，遇到过成功的陷阱。这些个案并不是孤立的，在当今世界，它代表了一种趋势。如果没有过度关注于这一让人沮丧的现实，领导者会意识到这一社会通病的广度和深度。以下所列，能让你对这一趋势有粗略的了解。
（1）心理健康程度和幸福感降低。在不丹提出的幸福标准的基础上，新经济基金会在评估178个国家的幸福指数后，得出结论：世界上的大多数国家，都面临着“苦恼危机”。更具体地说，有关个人幸福感的统计数据显示，患临床忧郁症、焦虑症和成瘾症的人数都在上升。超过18岁的美国人中，有8%~10%罹患忧郁症。而在发展中国家中，这一数据达到15%，其中有80%患者没有得到治疗。此外，还有焦虑症（包括恐慌症、强迫症、创伤后应激障碍和社交恐惧症）。每年18%左右的美国公民受到其中一种症状的困扰。成瘾症（饮食紊乱和药物滥用）患者的人数也在上升中。对15~44岁的美国公民来说，心理障碍是现代人致病的主要原因，它直接或间接地影响着员工取得成功。纠结于错误，是人性的弱点。当越来越多人的生命被这一弱点控制时，人们似乎正在渐渐失去他们拥有的力量。
（2）对生态环境的需求，影响了社会责任、组织目标和个人动机。学者预计，人类目前消耗的资源，比地球能够产出的资源多30%。1961~2006年，人类对自然界的需求增加了两倍以上。人类的过度需求对自然栖息地、空气质量和气候稳定形成了威胁。举例来说，1961~2001年，人类消耗的化石燃料增加了将近700%。按照目前的能耗速度，在25年内，这些燃料就会被消耗殆尽。许多社会机构正在失去利益相关人的尊重，其部分原因是，它们在环境问题上处理不当。
无论是在政界、商界、教育界还是宗教界，对制度的不满情绪在高涨。人们不信任那些在他们看来，在保护地球、服务穷人方面做得很不到位的组织。近年来，超过四分之三（79%）的“全球最受景仰公司”的声誉在下降。不断损毁的企业声誉、与日俱增的不满情绪、环境责任事故的糟糕记录都导致了这一损失，使不少具有高度潜能的员工对之热情不再。
（3）职场复杂性增加。科学技术、全球化、人口分布等因素，使职场变得更为复杂。随着科技的进步，知识的半衰期缩短了。最近一段时间，因特网成为了信息的标准来源。60%的互联网用户每天上网，70%的公司有自己的网站。顾客掌握的信息更多，在购买什么产品、如何购买这些产品的问题上，他们拥有的选择更多。并且，在许多行业中，异地市场取代了当地市场。跨国公司24小时开展业务，因为它们的子公司遍布世界各地。在种族、民族、社会阶层、性别、性取向、年龄、宗教、国籍等方面，职场的人口分布越来越多样化。各家公司面临的一个重要挑战是，如何尊重并利用好劳动力的多样化和差异性。举例来说，随着“自我的一代”或者说“Y代”（出生于1981年~1999年）进入职场，他们的价值观（自尊、利己、休闲）常常和“婴儿潮”一代的员工产生冲突。这就需要出台相关的政策和实践，迎合并激励不同的小群体。所有这些技术、全球化、人口分布的趋势，都让职场变得更加复杂，令进一步的专业化和团队化成为必需。团队合作需要在无间合作、分清主次和顺畅沟通方面具有高度技能，而在一个手机短信取代面对面交流的时代，这样的技能是普遍缺乏的。
（4）日益隔绝。社会隔绝愈演愈烈，这应该归咎于层出不穷的电子产品、高流动率和城市扩张。人们在电脑屏幕前度过的时间越多、和真人交流的时间就越少这一事实，wiki[?wiki：一种在网络上开放且可供多人协同创作的超文本系统，由沃德·坎宁安于1995年创建。
]?和聊天软件也无济于事。在美国，平均每个家庭拥有2.24台电视，每天每台电视平均播放6小时47分钟，孩子每周平均看电视1680分钟（每天4小时，每周28小时）。参与公民活动（如签署请愿书、投票选举、俱乐部活动）的美国人越来越少。至于家庭娱乐活动，现今的普及度只有20年前的一半。隔绝感也延伸到了工作领域：工作变动、国际分工和不断变换的工作小组在职场唱起主角，破坏了群体意识。构成联结的小范围互动不复存在，人们失去了分享故事、聊八卦的机会。在工作环境中，逆转这些潮流就意味着建立起能把员工团结统一起来的企业文化和工作背景。
（5）员工忠诚度降低。人力资源解决方案公司（HRSolutions，Inc）最近在对数据进行分析后发现，当被问及在过去6个月里是否考虑过辞职时，有50%的员工给予了肯定回答，这个数据实在是太惊人了。根据萨拉托加研究所对美国17个行业中的19000多名员工的调查，72%的员工离职是因为他们觉得自己对公司做出的贡献没有得到认可，没有受到同事的尊重，没有得到正确的引导。《盖洛普管理期刊》中刊登的《半年度雇员忠诚度指数》一文显示，只有29%的员工对工作有100%的忠诚度，54%的员工有很少的忠诚度，17%的员工则对他们的工作完全没有忠诚度。睿仕管理咨询公司也发现了类似的结果，只有34%的员工有100%的忠诚度，50%的员工有很少的忠诚度。9%的员工忠诚于他们的组织，但不忠诚于他们的工作。7%的员工忠诚于他们的工作，但不忠诚于他们的组织。美国因此损失的生产力成本预计在28.7亿~37亿美元。而在英国，根据英公民治（YouGov）公司对4万多名员工的调查，只有一半左右（51%）的员工觉得自己对公司百分之百忠诚。没有忠诚度的员工，不太可能达到公司的目标，也不可能一直留在公司。当员工留在公司的唯一原因是害怕自己面临失业时，他们大多不可能会竭尽全力。
（6）“快餐文化”与变化。我们生活在一个一次性产品越来越多的世界中——从尿布到笔，从鞋子到电子产品。我们不再修理和重复使用物品，而是直接抛弃、取代。尽管一次性产品让一些事情变得更轻松，但它也让生态环境付出了沉重的代价。这种一次性的趋势向人际关系蔓延，于是出现了闪电约会、轻率承诺和高离婚率——人们随随便便就能将孩子和伴侣抛弃。在美国，大约45%的初婚和60%的再婚以离婚而告终。在加拿大和欧洲部分地区，离婚比例更高。家庭的不稳定给经济稳定、个人健康和情感健康造成了严重影响，不仅影响当事人的身心健康，还会影响整个社会的稳定。近年来，自助运动兴起，它鼓吹可以用快捷简便的方法解决困难问题。自助运动急速成长，成就了90亿美元的生意，许多有关自助运动的书籍、磁带和工作室给人带来虚假的希望，因为它们所谓的成功其实是无法持续的。当绝望中的人们，不是努力学习和适应，而是希望找到捷径时，他们的顺应力就受到了损害，真正的成长和学习也受到了影响。
（7）更多的敌意和怨怼。当人们你争我赶，想在路上超越别人时，“路怒症”就出现了。从厨艺比赛到工作见习，真人秀节目中充斥着一决胜负的战争，而其他一些节目也让我们得以偷窥其他家庭的争吵。政治对话不是在解决问题，只是在表明自己的立场，和对手比谁的嗓门大。两党制和手摇电话、固网电信一样落伍过时。在1976年，美国26.8%的选民生活的郡县中，总统候选人以超过20%的选票胜出。到了1992年，生活在这样“获得压倒性多数胜利的郡县”中的选民增加到了38%。2000年、2004年和2008年，这一比例分别达到45.3%、48.3%和48.3%。各个社区正在表现出一种趋同性，这减少了我们与其他观点不同的人学习和接触的机会。在私人关系领域中，当妥协和礼仪被争吵和敌意取代时，按照自己的意愿行事将阻挠事情的顺利解决。在工作环境中，我们错误地把与他人的相互竞争，当成取得竞争性优势的必然之路。你死我活的斗争排斥了双赢的解决方案。以自我为中心的错误思维带来虚假的希望，这种错误思维认为，胜利能够带来个人满足。这样的情况越来越多，将带来感情上的疏离。人们只有在工作中找到快乐，好心情和风度才会随之而来。
这些让人气馁的趋势告诉我们，许多人都必须面对个人与社会的需求，这些需求会影响他们的心态、他们的家庭、他们的社区，以及他们的工作经历——这样的情况是不可避免的。即使是在世界上最为富裕的国家中，欠缺思维也唱着主角。各个阶层的劳动者对此做出的反应是：放弃梦想，将自己孤立起来，降低期望，依赖政府或其他人的帮助，从成瘾行为中寻求暂时的解脱。无论对员工还是对社会而言，这样的反应代价沉重、耗费时间，会引发恶性循环——对个人意义和目标的否定——从取得个人意义和目标的努力中退缩，以及个人意义和目标的崩塌。
除了政治家、心理学家、家长、牧师之外，组织的领导者也能够，而且必须意识到这一点。
专注意义的领导能够做出丰富回答
危机虽然可怕，但也是一种机遇。人们常常只看到它可怕的一面，白白浪费。幸运的是，当危机阻挡我们前进时，也让我们停下脚步思考，而进行思考则是创建意义的开端，无论是在工作中还是在别处。危机逼迫我们直面一些常常逃避的问题：我是谁？我想取得什么成就？什么能让我真正快乐？我相信什么？我的目标是什么？什么是最重要的事？当领导者探索工作的意义时，他们就赋予了员工力量，让他们能找到个体意义，从而为顾客、投资者和社会创造价值。
丰富性意味着充裕和富足——绰绰有余、取之不尽。如果我们聚焦于能从危机中得到什么，而不是将在危机中失去什么，那么充裕思维就会取代欠缺思维，尽管时下欠缺思维大行其道。充裕思维关注的是将来的机会，而不是过去的失败；促成希望而非失望；鼓励未来的变化，而非在过去的世界中消沉；在旧有意义崩溃后，它能促使全新意义的生成。充裕并不意味着，我们能在转瞬之间轻而易举地得到我们想要的东西，而是说，哪怕我们处于严峻的挑战中，我们也能生发意义。和不丹的全民幸福指数类似，我们所说的“充裕”，并不仅仅是有形资产（金钱/威望/安全/地位）的充裕，而是包括目标、身份、成长、幸福在内的无形意识的充裕。
再来看我们的朋友丽纳。家中遭劫，但关注于小偷无法偷走的那些东西——回忆、爱的纽带、个人技能和才华、深厚的宗教信仰、移情和成长的机会——让丽纳逐渐摆脱了建立在恐惧之上的欠缺思维，选择了全新的生活方式：关注拥有的一切，而非已失去的东西；关注生活中美好的一面、关注个人的意义，而不是生活的不稳定性。
许多领导者认为，员工对意义的探寻是他们自己的事，而生产能力和经营收益才是生意中的生意、重点中的重点。我们都同意，一家组织既然存在，就该完成一定的工作。事实上，区分组织的不是它们内部的结构、角色、规则，而是它们的能力，即一个组织有什么与众不同的优点。苹果公司具有突出的创新能力，迪士尼能给大众带来娱乐，万豪具有突出的服务能力，沃尔玛提供低价商品。为了生存，组织不仅应该汇聚能力，还必须把内在的能力转化成外在的价值。以营利为目的的组织必须生产能让顾客重视、投资者放心的产品，或者提供能让顾客满意、投资者信任的服务。政府机构必须满足公民的需要，执行立法规定。非营利机构只有在它们能够体现并深化社会价值时，才能继续存在。一方面是公司内部的举动，一方面是让顾客愿意买单、让投资者愿意信任，组织的能力将两者联系起来。
但在本书中，我们也提出，在领导者不仅致力于赚取利润，也致力于生成意义时，组织的能力才更可能带来长远的价值。当领导者讲述具有正面意义的故事、发掘英雄人物和事迹、体现伦理价值、明确那些能给决策和程序带来秩序和理性的原则，使员工给公司带来更好前景的努力变得可见时，他们就创建了充满意义感和丰富性的组织。用美国前总统伍德罗·威尔逊的话来说：“你来到这里并不是仅仅为了谋生。你来到这里，是为了让世上的人们怀有希望、锐意进取，使生活得更加富足、更有远见。你来到这里，是为了让世界变得更丰富。如果你忘记了这一使命，你就会搞垮自己。”
无论在哪个组织中，丰富性都会带来繁荣。一个组织并不一定要等来一名魅力四射的领导，才能将丰富性推上日程。在我们翘首以盼，希望领导能创建组织的丰富性时，每个员工也有自己的机会和责任，为自己，为所在的团队创造具有丰富性的工作空间。领导力并不仅仅局限于行政套房中。
当组织成为丰富性的发源地时，员工就获得了解药——这一解药足以解心神不安、孤独隔离、意义危机等问题之毒。这些解药也可以增强公司的能力，使组织把自己擅长的事做得更好。苹果公司那些体验到丰富性的研发者，将他们的个人创造力投入到苹果产品的创新中。迪士尼那些体验到丰富性的主办方，在让主题公园的客人满意的过程中，得到了更多收获。万豪酒店那些体验到丰富性的服务员，以平和喜悦的心情为顾客服务，而不是以将就的心态敷衍塞责。沃尔玛那些体验到丰富性的营业员，为沃尔玛的低价承诺感到骄傲，因为这样做能帮助那些为生计苦苦挣扎的家庭。尽管具有丰富性的组织不一定能降低离婚率、阻止药物成瘾，但它们能成为一种能够带来意义和目标的社会力量，这种社会力量能够在公司内外反抗倦怠和绝望的消极影响。
或许你是一名小职员，苦苦思索着每天起床上班的理由；或许你是一个团队的领导者，一个部门的经理，苦思冥想着如何在你管辖的领域中，提高员工的工作能力和忠诚度；或许你是整个组织的领导者，放眼于价值、目标、政策、成果、故事，目的是使组织能成为一个更适合工作的好地方。无论是哪种情况，你都应该把发展丰富性提上日程。下一章将简要概述在组织生活的各个层面中，有助于促进意义生成、价值创造、希望建立的7个问题和7个研究领域。