作者：孙惟微 日期：2015-01-29 15:27:20
“加多宝”这个名词已经红遍大江南北，而加多宝的发展过程也颇为传奇，历经坎坷。其在凉茶市场占领的份额日益增多，运用了哪些强势占领的方法？
本书作者全面解析加多宝的发展以及背后的传奇故事。
作者简介：
孙惟微
商业观察者，咨询业者。采访、观察、研究加多宝十余年。
目录：
序加多宝为何能成为“凉茶领导者”
第1章夺面双雄—装潢比商标更重要
一场瘟疫，王老吉横空出世/2
又一场瘟疫，王老吉凉茶引爆流行/10
“怕上火”不是一个定位/16
娱乐争霸，凉茶的感性时代/21
品牌即品类，名分即实惠/24
改革才是最大的红利/32
第2章极速裂变—时机比精确更重要
顺势而为，奇葩凉茶的诞生/38
终端没货，一切理论都是白扯/44
人海战术，占尽人口红利/49
加多宝真正“骇人”的地方/53
时机比智巧更重要/54序加多宝为何能成为“凉茶领导者”
第1章夺面双雄—装潢比商标更重要
一场瘟疫，王老吉横空出世/2
又一场瘟疫，王老吉凉茶引爆流行/10
“怕上火”不是一个定位/16
娱乐争霸，凉茶的感性时代/21
品牌即品类，名分即实惠/24
改革才是最大的红利/32
第2章极速裂变—时机比精确更重要
顺势而为，奇葩凉茶的诞生/38
终端没货，一切理论都是白扯/44
人海战术，占尽人口红利/49
加多宝真正“骇人”的地方/53
时机比智巧更重要/54
第3章超级配方—超级饮品的迭代更新
神明、凉茶与资本主义/60
市场多大，奇迹就有多大/65
成瘾经济学，被商学院忽视的课题/69
第4章收官之战—味道比药方更重要
给凉茶加点糖/81
味道，秘方中的秘方/85
“老味道”比成瘾性更重要/90
衣不如新，味不如旧/94
新定位困局：谁才是正宗凉茶/96
第5章终端生猛—拦截比定位更重要
拦截，比定位更强悍/102
没有终端，品牌才会“空心化”/103
客情维护，攻心为上/111
销售军团，绝非一日建成/112
第6章唯快不破—终端比通路更重要
以终端为导向，以渠道为桥梁/121
深度分销，“邮差”配送/122
适度压货，设置竞争壁垒/131
第7章产能竞争—生产比销售更难搞
商战就是剥洋葱/139
没产能，营销越猛越跛脚/140
没品控，产能越高越被动/141
产能发力，加多宝自建工厂/144
加多宝壁垒森严，广药另辟蹊径/145
第8章娱乐争霸—内涵多元化胜过定位单一化
世界上最牛的定位师/148
娱乐营销，深度定制/154
加多宝的超前广告/158
一切行业都是娱乐业/164
第9章企业传讯—公关比广告更重要
比附一个强大对手/172
利用媒体，传播品牌/174
移花接木，双赢结局/175
企业公关，立体传讯/176
不要兜售自己不相信的东西/179
参与公益，加多宝一夜成名/180
第10章内忧外患—外战比内战更难打
机关算尽，人走茶未凉/182
品牌延伸只是一个策略/184
邓老：不伤身的凉茶/185
和其正：瓶装凉茶的领导者/187
黄振龙凉茶：稳占茶铺利基/189
宝庆堂：利乐包凉茶之王/189
提前布局其他饮料/190
附录1凉茶大战36计
附录2凉茶大战时间线
前言序加多宝为何能成为“凉茶领导者”
所谓定位，就是令你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力。
—杰克特劳特
加多宝能够成为“凉茶领导者”，有三大原因。
第一个原因，追随者都被忽悠瘸了。比如，加多宝的领导逢人就讲，成功主要得益于“怕上火喝加多宝”这一定位。
任何读过《定位》的人都知道，这其实哪是一个定位啊，这就是一个基本功效介绍。广东有上千个凉茶品牌，哪种凉茶不能预防上火呢？ 序加多宝为何能成为“凉茶领导者”
所谓定位，就是令你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力。
—杰克特劳特
加多宝能够成为“凉茶领导者”，有三大原因。
第一个原因，追随者都被忽悠瘸了。比如，加多宝的领导逢人就讲，成功主要得益于“怕上火喝加多宝”这一定位。
任何读过《定位》的人都知道，这其实哪是一个定位啊，这就是一个基本功效介绍。广东有上千个凉茶品牌，哪种凉茶不能预防上火呢？
最初，只有岭南人才知道凉茶能清火，别的地方的人还以为凉茶就是隔夜茶呢。
任何一种新商品在市场导入期，都要为全国消费者介绍一下它的功效。世界上食盐有上百种，加碘盐、低钠盐、钾盐、天然海盐……恐怕没有哪种食盐会将自己定位成“咸味”吧？
天真的追随者开始围绕“下火”做文章，结果只是陪太子读书，帮着普及凉茶能降火的常识，胜利果实都被加多宝和王老吉摘取了。
人家说“怕上火喝加多宝”，一些追随者恨不得向消费者宣布“下火功能我最牛”。
真的这样又要“扑街”了，“怕上火”又不是“治上火”。一款作为饮料卖的凉茶，治上火难道比黄连上清丸还牛？真的出现严重上火的人，都去药店或医院了。
“怕上火喝加多宝”可以有三种解读：
喝加多宝不会导致上火。
喝加多宝可以预防上火。
喝加多宝可以治疗上火。
所以，这句口号妙就妙在一个“怕”字。
还有很多企业，模仿加多宝用马口铁三片罐包装，这其实是一种傻大粗笨的包装形式，用铁罐包装草药汤更是不可理喻，可是，很多追随者硬是相信，消费者可能更喜欢铁罐包装。其实，选择铁罐包装是创始人陈鸿道当时太穷了，迫不得已做的一个选择。
你看，现在加多宝有钱了，开始全面改用铝罐包装了。
第二个原因，快乐内涵，吉庆“定位”
企业家介绍经验，大多是一种阴谋，一种公关软文，人家姑妄言之，咱只能姑妄听之。
王老吉和加多宝如果真的有所谓定位，“吉庆”勉强算是一个。加多宝捷足先登，已经注册下了“吉庆时分”商标，广药和加多宝现在正在争夺这一商标。
加多宝的销售旺季是什么时候？
最容易上火的夏季吗？错！是寒冷的春节前后20天，这20天的销量等于全年销量的三分之一！
最直观的比较是广药的绿盒王老吉和红罐王老吉，都是一个销售团队在运营，销量完全不在一个档次。按理说，绿盒更符合“怕上火”的定位—绿色代表植物和清凉嘛！并且，绿盒性价比更高一些，包装形式也更安全一些。可是，绿盒的销量偏偏就赶不上红罐！
吉庆内涵当然是和“红罐装潢”权粘合在一起的。因为大红底色加上讨喜的商标名字，非常能迎合喜庆的氛围。不论是探亲访友，还是欢聚时分，来一罐吉祥的饮料，真是万千祝福尽在不言中啊。
所以，加多宝和广药之间对红罐包装权的归属也争得不可开交。据加多宝方面说，他们老大陈鸿道早在1995年就亲自设计了红罐包装。这个说法也对也不对。
其实，早在1986年的香港电影《僵尸家族》里，就已经出现有红底黄字的盒装王老吉的镜头！
你没有看错，其实王老吉在香港的一脉，已经销售了一百多年，从未间断。红色包装更受欢迎，是经过长期市场检验的一个真理。
真的要做追随者，赶紧把名字改得讨喜一点，包装底色用大红色。喜庆的饮料销量不会太差，正如爱笑的女孩运气不会太差。
第三个原因，加多宝占尽天时、地利、人和
当王老吉凉茶仅有1个亿的盘子的时候，陈鸿道已经开始搭建200亿的销售班子了。为此，他花了三百万元年薪，从百事公司挖了6名销售高管，雇用了大量的业务员，开拓终端销售网络。
1个亿的盘子，200亿的班子。当时在饮料同行中被传为笑话。
聪明的同行认为陈鸿道不懂行情，为人力资源买单属于傻瓜。但不久加多宝的销售额就实现了连年翻翻。以至于到了2012年的时候，几乎已经没有什么新的销售终端可以开发了。
得终端者得天下，当年百事中国公司应该也明白这个道理，只是没有坚持下去，一心在广告、营销、定位上出风头，结果终端都被可口可乐给占了，连模仿者加多宝也超越了它，最后百事不得不下嫁给康师傅。
现在的追随者再模仿吴炳新、史玉柱、陈鸿道一样去建自己的销售终端队伍，已经机会渺茫了。别的不说，光是人工成本就够你喝一壶的。
陈鸿道赶上了中国的人口红利，别人觉得他犯傻，他却觉得自己捡了便宜。
所以说，陈鸿道最神秘的地方是其驭人术，榨取剩余价值也符合其资本家的本性。
广药倒是财大气粗，但真的在终端与加多宝竞争的时候，就要上演全武行了。
不惜肉搏的地方，才是真正的命门！
加多宝不是靠一两个核心竞争力取胜，而是羸在“核心竞争链”的构筑，除了销售终端严防死守，加多宝与代工厂商、上游供货商都签订有排他性协议。广药收回王老吉商标后，光是找某一种罐上的拉环都找了很久。
所以，就算你有自己的销售渠道，仅仅这种供应链壁垒，就能拖住你一年半载的。
供应链跟不上没有产能，你营销做得再好，货架上没货也不行啊。
没有产能，你销售队伍执行力再强也不行，就好比战场上士兵没有子弹。
时来天地皆同力，运去英雄不自由。更多细节，将在本书正文中一一复盘。
过去18年，加多宝一直坚持发展正宗凉茶，以及创新战略思维，将传统凉茶技艺与现代科技结合，不仅让加多宝凉茶比肩国际饮料巨头可口可乐，更让民族饮料品牌活跃在国际舞台上。
——《南方周末》
终端生猛—拦截比定位更重要
饮料市场的竞争总是先从渠道的争夺开始，再到品牌的竞争。渠道战本来是行业发展的一个很正常的现象，国内外市场都会面临渠道战。
—李春林（加多宝营销总经理）
陈鸿道善于借鉴各种外部智慧，也喜欢借用高大上的理论包装自己，有时又完全不拘一格，不按照章法去打。这就让人怀疑他是否真的读过任何一部管理学书籍。
拦截，比定位更强悍
你家门口200米的地方有家麦当劳，偶尔，你会去那里买包薯条。
有一天，你又想吃薯条了。你出门却发现麦当劳已经搬了，搬到了500米外的街角。原来的店由肯德基接盘了。你会进去买肯德基的薯条吗？
为什么不呢，两家的薯条有什么不同吗？谁方便就买谁的嘛！
所以，做餐饮生意成功的三项基本原则是：地段、地段、地段。
加多宝成功的三项基本原则是：终端、终端、终端。
加多宝的核心竞争力，来自于对近百万个销售终端的控制，和一份份签下来的终端销售排他性协议。
加多宝对销售终端的管理，可以用一个广东词汇来形容，就是“生猛”。生，指代终端展示的生动化。猛，指终端员工的“拦截技术”。
就像导弹，比定位技术更牛的，是拦截技术。在产品同质化的情况下，“终端拦截”才是王牌。
终端拦截，就是整合终端所有的广告、促销、产品、渠道等资源，来影响顾客选购意向的手段和方式。
在行业内，加多宝的终端拦截可谓做到了极致。也就是说，通过销售心理学和销售技巧，从竞争对手那里抢顾客，并影响顾客成交的手段。
长期以来，加多宝在渠道和终端上都是签署排他性协议，同时给渠道和终端较多的费用补贴。在加多宝已经覆盖的核心渠道及终端，通过渠道压货和买断终端等手段对竞争对手进行拦截，其他品牌很难再进去。
终端拦截的另一个重要方面，就是终端展示的生动化，也就是如何让自己的产品“抢眼”。可口可乐公司将产品、广告品、市场设备和冷饮设备的陈列与管理所做的一切工作，称之为“生动化”，加多宝借用了可口可乐的这一概念。
在饮料品牌众多的情况下，消费者凭什么仍然选购你的产品？这不仅要靠产品自身的质量，更要靠形象的生动化，尤其是终端形象展示的生动化。
生动化是加多宝公司季度奖励的重要考核指标。由专门独立于市场部和销售部的督导人员对整个市场进行监管，对不按要求布置的经销商和网点负责人进行处罚。
没有终端，品牌才会“空心化”
地段甚至比商誉更重要。可以打赌，麦当劳、肯德基这种企业，就算再来十次丑闻，仍然会保持竞争优势。就算丢了商标，仍然会顾客盈门。
饮料行业的终端，就相当于餐饮行业的“地段”。你能控制终端，就能随时抢占消费者的心智。
加多宝失去了商标，虽然短期内销量会受到一定影响，但只要稳住销售队伍和渠道伙伴，新品牌以及销量很快都会满血复活。
像麦当劳、肯德基这种快餐巨头，从诞生那天起，食品安全的丑闻一直就没有断过。
仅在中国，苏丹红事件、速生白羽鸡事件、央视315曝光等一系列负面新闻不断，但不出几日，顾客依然排队购买。
并不是它们危机公关做得多好，也不是消费者“记吃不记打”，而是同一地段，同一价位，同一质量水准的快餐，除了它们，别无选择啊！
麦当劳在中国一线城市推出“十五元特价套餐”的时候，同样地段的中式快餐厅敢接招吗？不说物料成本、人工成本、管理成本，仅房租成本就足以吓退对手了吧。
很多商业理论，不是倒果为因，就是避重就轻。比如，分析起麦当劳的成功之道，一些教科书必谈什么大大的黄色M字Logo，什么标准化的作业啊，甚至麦当劳吸管的设计……
这些是有用，但都不是关键。
麦当劳核心竞争力，不是产品质量、不是视觉识别系统、更不是企业定位，而在于对地段的控制。
麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。
麦当劳另设有一家专门的房地产公司，由于自身信用级别高，所以从银行贷款很容易。
麦当劳房地产公司找到合适的开店地址（黄金地段或潜在的黄金地段）后，就会购进房屋或长期承租，然后将店面出租给各加盟店，赚取其中的利差。
类似麦当劳这种公司，几乎一劳永逸地实现了对黄金地段的控制。就算它有一天失去了商标，改了个莫名其妙的名字，一夜之后，大家会自动在“心智”上忘掉麦当劳，记住这个新名字。
广药在短期内可以利用王老吉的品牌影响力迅速建立自己的渠道，但如果终端建设不给力，仅仅借用一些大经销商“诸侯”的渠道，品牌优势逐渐会被终端优势击败。没有销量，再著名的品牌也终将沦为一个有价无市的Logo。所谓的“品牌即品类”“抢占心智”，终究是“毛”，需要附着在终端这张“皮”上，在失去终端的支持后会变得不堪一击。
拦截终端，就是抢占心智
加多宝最擅长的是“人海拦截战术”，在销售上挤竞品，在陈列上逼竞品，在生动化上堵竞品。这种手段又土、又笨，却非常有效。
下班了，去买瓶和其正，老板找了半天，硬是没找到，估计是卖完了。
老板飙出一句天下人都不信的话：“和其正改名加多宝了！”
最后我就拿着加多宝喝着走了……
这则网友吐槽的段子，却道出了一个朴素道理，谁拦截了终端，谁就控制了心智。所谓的“抢注顾客心智”在这种土办法面前简直不堪一击。
加多宝是一种自下而上的、草根式的野蛮生长。
定位理论是一种自上而下的、精英式的完美设想。定位的流行，离不开学者们的自负与投机。
哈佛商学院的迈克尔波特教授将定位这个概念引入自己的著作，无疑起到了推波助澜的作用，特劳特也颇以此为傲。定位这种先验的设计思路，可以将战略制定者抬高到一个全知全能的高度，有利于咨询生意。但战略大师迈克尔波特创办的咨询公司却破产了，还有比这更讽刺的事吗？
加多宝可以随时丢掉定位，但永远不会松手的是终端。因为这才是它的核心竞争力所在。但宣扬定位可以迷惑对手，也可以淡化低端员工的重要性。
当商标之争已无悬念，加多宝所做的第一件事就是为终端员工涨工资。
以2012年4月广东分公司为例，给所有业务员基本工资每月涨200元，绩效奖金基数每月涨100元，摩托车油费每月涨150元。这种涨薪幅度，推广到全国，已超过了6000万元，超出了当年投放《中国好声音》的预算。
此后，加多宝又多次对这些一线员工又采取了涨薪、涨福利的措施。要知道，在加多宝公司，这些员工属于收入最低的一档。