作者：李墨 赵雷 日期：2016-02-27 21:06:58
近几十年，中国飞速发展，对企业管理也不断提出新的要求。《德胜员工守则》自2005年12月出版，至今先后再版四次，重印三十余次，十年来热度一直不减，且围绕德胜管理的话题也不断深入。其间，以德胜管理为内容的图书，公开出版了多种，这些企业管理著作，都不同程度地受到了市场的欢迎。这从一个侧面反映出，在转型时期的中国企业，对学习先进管理经验的热望。作为《德胜员工守则》的姊妹篇，《做人做事看德胜》的出版具有非常独特的价值
本书简介：
《做人做事看德胜》凝聚了德胜公司最新的管理成果与思想精华，将许多人人心中皆有，人人笔下皆无的内容，用“做人做事”的金线串起，令管理世界的上空繁星闪耀，“使看不见的东西被看见”，使德胜管理探索的道路上又多了一个脚印，让我们在匆匆前行的时候不忘思考。
作者简介：
李墨
国际软技能培训师、促动师，国内500强讲师，德胜（洋楼）研究者，10年世界500强企业工作资历，曾在AIG子公司、华为、宏利等企业任职，擅长为企业定制化实施职业化人才培养、培训体系搭建等课程及行动学习等混合式学习项目，曾为红牛集团、福特、海尔、宝能地产、方太厨具、通灵珠宝、中国石化、国家电网、中国电信、各大银行等百家知名中外企业提供过培训或咨询服务。
赵雷
陕西咸阳人，现任德胜（苏州）洋楼有限公司文化中心总经理，中国建筑学会建筑结构分会木结构专业委员会副秘书长，沧海商学院法人代表、执行院长。在德胜公司连续工作2李墨
国际软技能培训师、促动师，国内500强讲师，德胜（洋楼）研究者，10年世界500强企业工作资历，曾在AIG子公司、华为、宏利等企业任职，擅长为企业定制化实施职业化人才培养、培训体系搭建等课程及行动学习等混合式学习项目，曾为红牛集团、福特、海尔、宝能地产、方太厨具、通灵珠宝、中国石化、国家电网、中国电信、各大银行等百家知名中外企业提供过培训或咨询服务。
赵雷
陕西咸阳人，现任德胜（苏州）洋楼有限公司文化中心总经理，中国建筑学会建筑结构分会木结构专业委员会副秘书长，沧海商学院法人代表、执行院长。在德胜公司连续工作20多年，是全面践行德胜管理体系的人员之一。从事知识产权工作多年，喜欢探讨企业危机管理和平民教育问题。《德胜员工守则》特约编辑，作品有《德胜规矩》（与人合著）。
目录：
序一
序二
序三
第一部分
文化先行
平等尊重
尊重生命
金钱无力
关怀女性
目录：
序一
序二
序三
第一部分
文化先行
平等尊重
尊重生命
金钱无力
关怀女性
保证睡眠
爱的接力
心灵房屋
清水养鱼
敬畏劳动
工匠精神
胸“无”大志
自由&由自
脚踏实地
诚信教育
不做“老赖”
谨慎接单
控制贪念
价值驱动
何谓正确
第二部分
制度设计
公司政治
形式实质
企业品牌
管理共识
目标&目的
技术&艺术
权力“幽灵”
隐性成本
合理浪费
视罪实罪
无罪推定
外聘内选
评估员工
奖金计算
留人放人
逃跑名单
把人留住
绕箭画靶
帕金森症
模拟死亡
过“小日子”
快速与健康
富过二代
第三部分
工作修行
唯有实践
用以致学
遵守规则
彻底贯彻
确认事实
不说废话
信息沟通
到底做啥
专业人才
心无旁骛
博弈趣像
干将？逃兵？
自以为是
情绪傀儡
视而不见
牛在哪飞
否定自己
在意别人
好人坏人
复制环境
恰因畏惧
后记前言序一
在大数据盛行的时代，龟缩在历史深处的传统，像是突然被激活，一下子就回到了原来的轨道上。管理，这个颇具现代色彩的字眼，它身上“决策”“战略”“模式”“流程”“结构”“系统”等华丽的外衣也纷纷飘落，变成“做人”“做事”这样最“接地气”的词语。
大气做人，小细做事，一直是中国传统文化所推崇的。“大丈夫处其厚，不居其薄；处其实，不居其华。”老子说大气做人，就是要立身淳厚、抛却虚华。“天下大事，必作于细”，天下大的事情都是从细小的事情发展而来的，因此干大事必须从细微的小事做起。
从“做人”“做事”的角度，打开德胜管理之门，无疑是找到了最朴素、最明了的“得道”路径。序一
在大数据盛行的时代，龟缩在历史深处的传统，像是突然被激活，一下子就回到了原来的轨道上。管理，这个颇具现代色彩的字眼，它身上“决策”“战略”“模式”“流程”“结构”“系统”等华丽的外衣也纷纷飘落，变成“做人”“做事”这样最“接地气”的词语。
大气做人，小细做事，一直是中国传统文化所推崇的。“大丈夫处其厚，不居其薄；处其实，不居其华。”老子说大气做人，就是要立身淳厚、抛却虚华。“天下大事，必作于细”，天下大的事情都是从细小的事情发展而来的，因此干大事必须从细微的小事做起。
从“做人”“做事”的角度，打开德胜管理之门，无疑是找到了最朴素、最明了的“得道”路径。
得道不易。老子说，天下万物生于有，有生于无。从“无”中观察“道”的奥妙；从“有”中领悟“道”的端倪，便可洞悉一切奥妙变化。从这一点出发，无论多么玄妙、深奥的道理，都是可以落地的。换句话说，不管何事何物，多么庞杂，都可以归结到一点上。我以为，做人和做事，这两者加起来，就是企业管理的总和。《做人做事看德胜》——说白了，这两点看明白了，德胜的管理也就看明白了。
“优秀是教出来的，”在德胜休宁木工学校，在苏州诧楷酒店管理学校，在德胜公司的许多地方，都可以看到这句话。这是德胜的信条。优秀是教出来的，做人做事也不例外。从做人的角度来看德胜的管理，著名学者刘军宁有一段话最能说明问题：“德胜公司通过一系列的制度安排来滋润员工的正义感、责任感、荣誉感，让员工充满自信和自尊。这样的公司不仅是一部高效能的赚钱机器，而且是一个牢固的、高效的道德共同体，是公民人格的天然养成所。”刘军宁强调，“德胜的成就意味着，自由企业的作用，不仅在创造财富中不可替代，而且在推动个人的觉醒、人文精神的确立、道德的重建、公民的诞生等方面，更是‘关键先生’！”英雄所见略同，著名经济学家赵晓也说过：“德胜注重通过焕发员工内在的自尊心来让员工成为一个有自尊以及能够遵守公司制度、尊重他人的人。”德胜“在精神追求和人格塑造上的努力，已经走在了中国企业的前头，仿佛向全社会吹来了一股新风”。德胜在强调“做人”的基础上强调“做事”。德胜公司总监聂圣哲一次又一次这样告诫员工：“今天无论你是杨振宁也好，李政道也好，无论你是陈逸飞也好，张艺谋也好，只要你在德胜工作，你每天早上一定要默读这一句话：我实在没有多大的本事，只有认真做事的精神。”懂得了怎么做人，也就知道了怎么做事，才能主动去遵守管理制度并且发挥主观能动性。只有这样，才能像德鲁克说的那样：使平凡的人做出不平凡的事。
《做人做事看德胜》就是这样一把开启德胜之门的钥匙。如果把这本书看作是《德胜员工守则》姊妹篇的话，那么两者之间还是有着明显区别的。《德胜员工守则》讲的是德胜做人做事的法度，更多的是强调“要这么做”，对于“为什么要这么做”，虽然在“规章制度”篇中有一些提示，但也只是点到为止；“企业文化”篇虽然有文章提到，但只是就相关问题进行的相关阐释。可以说，从做人、做事的角度，全面、系统地对德胜进行解读，《做人做事看德胜》算是第一本书。在这本书里，没有什么“高大上”的让人费解的“书面”语言，更没有什么“管理模型”和“数据分析”，有的只是那些直指人心的观点和故事，文章简洁，清新可人。
十多年前，著名管理学家德鲁克在一次演讲中指出，当时所有商学院推崇的战略理论都存在一个问题，就是用企业内部的角度来看问题。现在这种局面虽有所改善，但依然不同程度地存在着，因为解决这个问题并不简单。《做人做事看德胜》视野非常开阔，特写非常细致，如同一幅电子地图，缩小便可以看到整个世界，放大又可以找到最细微的地点。将通俗易懂的故事，放在世界和国家宏观层面的坐标上，以一种大局观分析问题，便会让人居高临下地看到问题的实质。同样一件事情，国外的理念如何，国内的观点怎样；企业通常的做法是什么，德胜坚持个性的“任性”是为什么，这些在《做人做事看德胜》中都能找到答案。案例极为详尽，分析颇为透彻；文章纵横开阖，令读者左右逢源。不熟悉中外管理经典，不了解企业实际和社会背景，要想做到这些，几乎是不可能的。《做人做事看德胜》之所以在广度和深度上结合得很好，其中一个重要因素就是作者的强强联合。本书的作者之一赵雷，是德胜公司知识产权及企业文化中心总经理，是德胜管理体系形成与发展的实践者、参与者与见证人；本书的另外一位作者李墨，是德胜沧海商学院特约讲师，有10年就职于世界500强企业的工作资历，曾在AIG子公司、Chemease、华为、宏利等公司工作过并担任咨询顾问、培训负责人等职位。李墨为写作此书，在德胜进行了深入的调研，前后花了将近两年的时间。
把西方的管理理念与自己企业的实际相结合，融合东西方文化，德胜做得非常到位。这也是德胜制胜的法宝之一。他山之石，虽然可以攻玉，但每个企业都有各自的实际，无论多么先进的管理理念，无论多么成功的实践经验，生搬或者照抄，效果都会大打折扣，甚至水土不服。德胜管理是一个系统，如果不能深刻理解德胜文化，只从某一个点上移植，可能就会适得其反。比如，德胜的报销不用上级签字的做法，是建立在一环套一环的信用系统基础上的——任何欺诈行为一旦被抽样调查和个人信用计算机辅助系统发现，员工就会为自己的不诚实行为付出昂贵的代价。再如，德胜的规章制度规定，员工必须遵守公司的各项规章制度——与此配套的，是德胜把话说在前面的：公司始终不认为员工是企业的主人。公司认为，企业主和员工之间永远是一种雇用与被雇用的关系，是一种健康文明的劳资关系。否则，企业就应该放弃对员工的解聘权。如果不了解这些，不深入研究，就盲从跟风，则可能欲速则不达。在这一点上，《做人做事看德胜》进行了比较深入的解读，这是令人欣慰的。
近几十年，中国飞速发展，对企业管理也不断提出新的要求。中国企业成功发展的实践，为总结中国式企业管理提供了实践基础。《德胜员工守则》自2005年12月出版，至今先后再版四次，重印三十余次，十年来热度一直不减，且围绕德胜管理的话题也不断深入。其间，公开出版了多种以德胜管理为内容的图书：《德胜世界》《德胜管理》《德胜规矩》《中国人是怎样管理企业的》（英文版）等。这些企业管理著作都不同程度地受到了市场的欢迎，这从一个侧面反映出处于转型时期的中国企业对学习先进管理经验的热望。《做人做事看德胜》凝聚了德胜公司最新的管理成果与思想精华，将许多“人人心中皆有，人人笔下皆无”的内容，用“做人做事”的金线串起，令管理世界的夜空繁星闪耀，“使看不见的东西被看见”。它的出版，使德胜管理探索的道路上又多了一个脚印，让我们在匆匆前行的时候不忘思考，具有非常独特的价值。
苏州的波特兰小街非常美丽，德胜非常美丽。在这里，头上的星空与心中的道德，共同创造美丽的故事。当我在书中看到熟悉的场景和经典的场面，不禁会心而笑，就像经典台词得到观众的领悟与会意一样。在无数管理书籍枯燥的“模型”与“数据”的灰烬中，《做人做事看德胜》放飞涅槃凤凰般的故事，俊美而矫健，令人神往。故事就是生活的比喻，中国现代企业的童年，需要不可或缺的故事滋养。从这个意义上来说，这本书是非常值得推荐的。
周志友
2015．6
序二
我听说德胜是很多年前的事了。当时读了有关德胜洋楼的一本书，非常敬佩聂圣哲，因为他想向世人证明在中国也能办“阳光下的企业”。但是一直没机会亲临。2014年初，我和研究伙伴清华大学的曲庆老师为研究文化领导一起去了德胜，至今已去过五六次，对包括聂圣哲近二十位不同的德胜人有过，对德胜公司文化有了一定的了解。，赵雷先生与李墨女士《德胜员工守则》的姊妹篇非常合适。两位作者用了很多心思，从不同角度、不同素材，故事，哲理，促进思考，帮助读者理解含义。也因为是姊妹篇，要想真正欣赏这些独立故事背后的文化因素必须读《守则》。
什么是好企业？一般人会把公司利润作为一项重要指标。德胜的市场占有率在行业中达70%，但是它每年的利润率在20%左右，因为聂圣哲先生告诉我们：“超过25%就意味着暴利，就是对消费者不尊重；与此同时，虽然德胜使用的电线等主要材料的价格已经涨了几十倍，但是德胜人通过研发消化了很多成本，使德胜的木制住宅十五年来就涨过一次价，从4950元的均价涨到5650元。因为“德胜永远要做高尚的公司，德胜永远要做充满良知的公司，德胜永远要做捍卫正义的公司”。
德胜的利润始终保持在水平，也就决定了在德胜工作的员工的工资不可能像投行或搞资本运营公司的员工每年有可观的增长。但是，我敢说德胜人的满足感、自豪感、幸福感却是绝大部分公司的员工可望而不可及的。虽然部分人在判断企业的好坏时往往会忽略这点，但是去德胜参观过的人一定都会记得挂在的微笑和自豪。聂圣哲深信：“一个没有自豪感的人是做不好工作的，一个没有荣耀感的人是不自信的，一个没有尊严的人是不可能有担当的。”德胜人能够100%地让客户满意就是因为他们自豪、荣耀、有尊严。
德胜几乎每天都有要求来参观的人，却没有专门的接待部门。参观者事先登记，德胜把他们的背景资料公布在网上，各部门的人根据参观者的专业及自己的工作情况报名参加接待；因此他们的介绍都是出自个人对公司文化的理解、个人在公司的经历给出的，自然、生动的例子。我后来还发现，公司的后勤除了两名厨师是专职的，其他所有岗位，包括洗菜、洗碗、扫厕所、搞卫生等等，全部都是员工自愿或轮流的。有一次我在员工食堂进餐，被告知擦桌子的是财务部的；两个洗碗的人，其中一位是市场部的经理。聂圣哲一直在努力剔除我们传统文化中蔑视劳动的糟粕，鞭策大家从不劳而获的思维方式中走出来，变成一个劳动的敬畏者。在德胜，所有不在一线工作的员工，包括管理人员，每月都必须有一天关上手机到一线代岗劳动一天；所有想加入德胜的人，不管拿到的是什么学位，首先要做的是三个月的清洁工。在德胜，劳动是最光荣的。
德胜的许多做法在这个到处都在往“互联网+”上靠的大环境确实有点格格不入。对此，聂圣哲也有自己的看法：“互联网重不重要？我在十多年前就讲过，重要。但是，互联网所有的重要都建立在制造业和实体经济发达的基础上的，也就是说没有制造业和实体经济，服务性行业是没有意义的。”为此，聂圣哲致力于将德胜打造成瑞士钟表厂式的企业：“规模不大，质量顶尖，立了质量的标杆”。这样的企业成普遍时“才能达到市场经济质量层面的长治久安”。
赵雷先生我写序，我回忆了上述点滴，希望对大家理解德胜所倡导的做事、做人方法有所帮助。我自己觉得聂圣哲从人性的根本来看企业的问题和社会现象，因此能把很多看似复杂的问题非常简炼地陈述出来，往往言简意赅，一针见血；也因为他的动机很纯粹、目标很明确，所以他能把希望员工做到的所有，都切实变成大家自觉的行动。我觉得这也是为什么赵雷先生及所有德胜人不仅能做到，而且都能说出为什么要这样做的。其实，无论哪个行业或者企业，无论在怎样的“大形势”、“大环境”“大数据”下，都需要认真做人、踏实做事。领导者如果具有“大我型”价值观，把个人和组织的奋斗目标建立在大众利益之上，并且率先垂范，员工就会乐意把“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”这样的价值观作为自己做人、做事的原则，而且付诸行动，剩下的问题就都能迎刃而解了。从这一点考虑，我愿意推荐《做人做事看德胜》给所有朋友。
香港中文大学教授富萍萍
2015年6月
序三
不知从什么时候开始，我们进入了一个快的时代。人们工作生活的节奏越来越快。“吾生也有涯，而知也无涯”，以有限的生命追求无限的目标，只能以时间换空间，拼命压榨单位时间的产出，这样的节奏，又如何能慢得下来？企业无不信奉快鱼理论，形势变化、世态变迁、日新月异，稍有懈怠就会落伍，慢鱼就会被快鱼吞噬，企业发展的脚步又如何能慢得下来？我们的国家也在一条发展的快车道上风驰电掣，经济增速低于8%，已经引起若干疑虑和恐慌，因为很多年前，就有人告诉我们，如果我国经济增速低于8%，将会带来一系列灾难性后果。所以当经济发展新常态来临，我们看到的不是经济发展放缓，而是结构调整的加速，是“四个全面”的盛大揭幕。改革进入深水区，发展进入攻坚期，我们国家的脚步，又如何能慢得下来？
这是一个“时间就是金钱，效率就是生命”的时代，这是一个慢不下来的时代。
在这个慢不下来的时代里，偏偏有个异数，它可以为了一把生锈的门锁开两个小时的专题会议，它可以在一场两个小时的年终晚宴之后用十二个小时进行分析审查，它可以让职工请一到三年的长假离职闯荡并且为其保留职位和工龄……在这里，时间似乎不再是奢侈品，而是予取予求的保障品。它就是德胜（苏州）洋楼有限公司。
最初知道德胜公司，是在微信上看到一篇文章——《这家公司的出现震惊了中南海》，很抢眼的标题，本以为这是一篇网络上司空见惯的标题党手笔，好奇之下还是打开看了，真是不看不知道，一看吓一跳，这家公司有没有震惊中南海我不敢保证，但确实震惊了我。在家族式粗放化管理已经成为企业的另类标签，请客送礼红包回扣乃至更大数额的商业贿赂已经成为市场潜规则的当下，一家名不见经传的建筑公司，竟然可以把管理精细到点滴，把清廉内化成企业的禀赋，实在是难以想象。要知道，建筑行业这一潭水之深之浑，其声名早不限于业内，连圈外人都心照不宣，可以说是公开的秘密。德胜公司如此严以律己，又如何不是一个异数？因迫切学习以期望改善我企业之种种困惑的原因，从那以后，便有了我司组织管理干部去苏州德胜公司学习的经历，便有了我与赵雷长达半年的交往与探讨。越交流越感觉德胜文化、企业管理、聂先生思想等等都是我所应该学习的，并为之兴奋不已。
《德胜员工守则》给我极深的触动，将企业内部规章整理出书，这是我第一次看到；企业内部规章，同样是第一次看到。
前些天赵雷突然发信息告诉我，他和李墨女士整理了一部有关德胜公司，问我写序？我知道赵雷认识的学术专家、文人墨客很多这几年为专门研究德胜管理而入住其企业内部好几年人也。他之所以找到我——一个不会写序的人来写序，应该是有诸多良苦用心的。更多地想通过我——一个真实经历的民营企业经营者，写出真实经营感受阅读、“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”文化，呼吁更多企业遵循基础管理常识，让道德秩序重回，继而达成中国真正的制造文化
我非常感谢他的信任并欣然同意。很快我便收到一部书稿的电子版，书名未确定，内容却让我眼前一亮。初略翻读，诸多章节让我击节赞叹。赵雷先生谦称本书斗胆作为畅销书《德胜员工守则》的姊妹篇，姊妹篇之说完全成立，斗胆则完全不必。可以说这本书很好地弥补了《守则》的遗珠之憾，从法、术、理三个层面，系统阐述了德胜的企业文化真谛，其谋篇布局从经典的企业管理案例导出企业治理理念，进而以德胜的具体案例作为印证，层层递进，实在有种将企业管理之道刀刻斧凿烙印人心的效果。
正如本文开篇所道，德胜是一家在快的时代能够慢下来的公司。德胜的慢，并不是发展速度方面的慢，而是在企业的掌控节奏上的慢。在德胜创始人聂圣哲的眼里，市场犹如海洋生态圈，“我只想做一条乐在其中、体魄强健的鱼”。只知道勇往直前的鱼，不是快乐的鱼；灵魂与身体不协调的鱼，也不是体魄强健的鱼。德胜之所以在快的时代能够慢下来，就是敢于在激流勇进中拿出时间，解决企业管理灵魂与企业实务运作不协调的种种问题，只有这些问题协调到位时，企业在市场的搏击中才能体魄强健、乐在其中。
所以慢下来的德胜，可以在管理的细节上无限挖掘，可以在管理的深度上无限延伸，可以在管理的实效上无限求实。从对一把生锈门锁的发现，他们找出了房间里那头庞然而又隐形的巨象，看到了灯光下最容易被忽视的暗面。从对一次成功的年终晚宴的自我审视，他们展现了一种自我否定的气质。可以看出，这是对于企业管理的精神升华，是灵魂层面的自我修炼。德胜会以此为满足吗？答案是否定的。当灵魂升华到某种高度，必将进而反观自身，反观不是目的，修正才是目标所指。于是，将管理提升到灵魂高度的德胜，从生锈的门锁，延伸到锁眼的对称，以及门把手的安装位置；从对年终晚宴的总结审查，延伸到宴会流程的全方位细节化规范；从不给堕落灵魂找借口，延伸到拒绝商业贿赂的严苛规章——德胜将慢下来的时间，全部投入到对细节、对深度、对实务的挖掘、整理和解决之中，这已经形成德胜独特的管理思维、做人做事的文化。
在高新技术突飞猛进的时代，产品成为征服市场的终极利器。当人们习惯将产品的技术含量、品质用途作为重点关注对象时，他们往往忽视了产品的另一重要内涵，那就是文化。但恰恰是文化赋予了产品的其他属性，一件没有文化考量的产品，仅靠技术和质量是很难长久地赢得市场的。这是制造与创造的分野，也是当下民族企业面临的转折性选择。德胜将管理上升到文化高度，给员工注入文化禀赋，给产品注入文化内涵，它的慢，其实更是一种蓄势待发的快，是做清白人和做扎实事的证明，是不浮躁、知足常乐和追求幸福生活的反映。
作为企业管理者，愿更多的朋友阅读了《做人做事看德胜》后与我一样产生共鸣。
淄博智嘉铸造材料有限公司陈翠（董事长）
2015年7月 文化先行
人们相互打趣会说“没文化真可怕”，这里的“没文化”通常是调侃对方缺乏知识，说明一个人懂点知识很重要。对于一家企业来说，文化可就不是简单的一点知识了，而意味着企业整体的意识形态，既是其反应，又潜移默化、深度影响着企业的生存和发展。所以，没有一个企业家不重视、不谈论企业文化的。企业管理包含许多哲学道理，如果没有相应的文化导入，必会陷入形式主义泥潭。但重视了不代表就能做好、做到位，对于多数企业而言，企业文化目前仍然是钉在墙上而不是落在地上的。
文化如何与企业实际接轨呢？这可以写一篇洋洋洒洒的万言文章。与其在长篇大论背后不得要领，我们不妨看看德胜洋楼这家企业是怎么想以及如何做到企业文化“落地”的。
在德胜看来，企业文化的关键是引导员工遵循价值观，激励他们具备诚实的品德、勤劳吃苦的精神、善良、平和、有爱心，不走捷径，遵守规矩。
如果一家企业想要建立自己的企业文化，作为管理者，首先要弄清楚文化的内涵到底是什么。这里包含以下三点提示：
（1）文化要有助于在外部环境中求得生存。外部生存问题包括使命、战略和目标，应该采取的手段是结构、系统和流程。
（2）在内部则能有效整合人力资源，包括共同语言和概念、权威和关系的本质、报酬和地位的分配。
（3）文化是关于现实、时间、空间、真理、人性和人际关系的深层次假设。深层次的基本假设就是反映人与自然的关系、现实和真理的本质、人性的本质、人际关系的本质、时间和空间的本质等。创始人和早期领导者为什么要办这家公司，何谓正确？企业文化的外延可能是极其宽泛的。打个比方，在国外，一具棺材是怎么设计的？它考虑的是如何体现对一个逝去的人的尊敬的问题，如何做到通过棺材让活着的人跟逝去的人进行交流，让活着的人得到最大安慰，让逝去的人得到安息，玫瑰怎么放进去，打开棺盖的时候能看到逝去的亲人是亲切安详的，是一个女性的粉红色还是一个年老男人的深蓝色，或是一个非常雍容华贵的贵妇人的玫瑰红色……棺材内部有很多种颜色可供选择。企业文化的外延做到这样精细的程度后，企业才能把一具棺材做得百般考究。
其次，企业要确定正确的价值观。实际上就是企业要明确什么是最重要的问题，这就需要企业对价值观进行选择。比如，对于德胜而言，价值观就是“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”这11个字。那么，企业在选择价值观时要注意什么呢？
（1）内涵：必须是客观价值体系，不能只是主观精神状态。
（2）本质：必须是各价值因素的排序，不能是精神状态的描述。比如，在德胜的文化中包含尊重生命，就应慎重提出冒着生命抢救财产的制度。又如，当一位员工处于极度痛苦、重度抑郁状态时，他是可以不遵守公司的某些制度的。
德胜洋楼的文化为何能够“落地”？对于上述两个基本点，它有创新的理念和做法：
（1）规定和明确人与人之间的关系问题。首先调整好企业主与员工、员工与员工、管理人员与员工之间的关系。企业文化不是局部的加和，而是关系的总成。德胜对以下关系做出了自己的回答：
1）企业主与员工之间的关系：雇用与被雇用的关系，但却是健康的劳资关系。
2）员工与员工之间的关系：简单、纯洁，君子之交淡如水，自由平等，同事重要原则。
3）管理人员与员工之间的关系：平等、反官僚，上级当好老师和秘书的角色，下属有提升为上级的可能。
4）处理好与客户、相关方的关系。要将生产商或供应商的特别能力与顾客所重视的价值有效地融合在一起，谋求共同立场，不能只是激发员工的主观能动性，要大力营造组织的精神氛围。
上述内容在德胜洋楼的规章制度里有明确规定，并在全公司范围内有效地实施。
在德胜，除了要打破关系文化外，还要打破面子文化、官僚文化和奴性文化。这是一项具有挑战性的工作，但企业必须要这么做，不然，企业文化创新就很难有巨大突破。
（2）企业有效地处理公平和公正的问题。
（3）在社会环境处于一种浮躁和急功近利的状态时，能保持自己的特立独行的个性。
（4）有一套永远符合人类共同文明、追求正义的价值观。
（5）文化和管理理念创新胜过技术创新。
企业间真正的竞争优势都来源于企业优秀的文化和管理理念。许多人往往低估了企业文化在企业长期战略中所起的重要作用。强势企业文化是企业稳健发展的一个非常鲜明的个性体现，文化会为企业长期保持竞争力做出巨大的贡献。德胜认为，其组织管理之所以行之有效，靠的就是完全融合和渗透了企业文化核心理念的制度。
那么，什么时候建设企业文化最合适呢？
（1）企业的产权结构发生重大变动时。
（2）企业规模迅速膨胀时。
（3）企业大量引进员工时。
（4）企业发展战略发生重大转移时。
（5）企业停滞不前需要振兴突破时。
（6）企业从垄断经营走向竞争市场时。
（7）企业实施“二次创业”时。
（8)企业从国内市场走向国外市场时。
（9）企业领导者发生重大变化时。
文化接轨绝不是照搬照套，而要将其精华变成提升员工素质的内在动力。企业经营者要自上而下做好企业文化和管理哲学的训练，更新观念，调整价值观，改变思维方式，纠正不良习惯。企业文化永远是企业保持强势发展后劲的关键！
平等尊重
《成事在人》这部影片讲述了1995年南非举行世界杯橄榄球赛期间，当时的总统纳尔逊曼德拉如何与国家橄榄球队队长法兰索瓦同心协力，联手凝聚国人向心力，让刚摆脱种族隔离制度不久而面临分裂的南非能够团结一致的故事，是由此改编而成的传记电影。其中不少的片段可以看到曼德拉这位领袖的个人风格。
无论是对每天早晨前来送早餐或文件的工作人员、一名贴身保镖或者是约来谈话的一名橄榄球队队长，曼德拉的态度都是相当和善、亲切，第一句话总是“你今天的衣服真是令我眼前一亮”，或者是“你上次的脚伤如何”。不管多简短的对话中都一定包含着“谢谢”，甚至得知保镖喜欢英国的糖果后，不忘在出访英国时为保镖特意带回来一盒糖果送给他。
这是曼德拉和每一个人之间的平等的相处，是人和人之间一种平等的尊重。
无独有偶，松下幸之助有一次在公司的待客餐厅招待客人，一行六个人都点了牛排。等六个人都吃完主餐，松下让助理去请烹调牛排的主厨过来，他还特别强调：不要找经理，找主厨。助理注意到，松下的牛排只吃了一半，心想一会儿的场面可能很尴尬。
主厨来时很紧张：“是不是牛排有什么问题？”主厨紧张地问。“烹饪牛排，对你已不成问题，”松下说，“但是我只能吃一半，原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，你是一位非常出色的厨师，但是我已经80岁了，胃口大不如从前。”
主厨与其他五位用餐者都十分困惑，大家过了好一会儿才明白是怎么回事。“我想当面和你谈，是因为我担心，当你看到只吃了一半的牛排被送回到厨房时，心里会难过。”
每次讲“高绩效时间管理”课程，我更希望企业能以部门为单位参训，以便在团队内部达成共识，从而利于行为的实践和固化。在一个团队内部，让每个人都最大限度地有效管理时间，一定会用预约制。怎么预约？下属向你报告工作前，提前来问你的秘书，你的时间表上什么时候是空闲的，是否可以安排。这一点大家都表示认同。然而，此后当我在课程中特别强调，当管理者要找下属前也应当预约时，一般情况下学员都会发笑。那意思是，我们都还没见过这样的上司，也不敢奢望。
这背后的逻辑是：我是老板，付你薪水，你的工作时间就是我的，我找你还要预约？且不论这恰恰是对员工效率造成最大干扰的因素之一，这个逻辑本身显示的就是一种心理上的优势和不平等。
没见过不等于没有或稀缺。在很多优秀管理者的身上，我们都看到其在找下属时，类似的第一句话是：“你什么时间方便？请方便的时候过来找我。”
我在某家世界500强企业总裁的办公室门上看到的标签只有两个英文单词——总裁的名和姓——和这家公司其他任何一个办公室门上的标签没有任何形式上的区别。这家公司的员工相互称呼的也只有中文名或英文名，而不包含任何职级或职务。
在德胜，对所有员工的正式称呼都是××先生或××女士。在德胜，没有职位、教育背景或其他任何形式上的区分，这里的高管被员工们称呼为“老聂”或者“程哥”“雷哥”等，如家人般亲近。
《德胜管理守则》中有一个较特别的规章制度——同事关系法则，这是我第一次在一家企业的管理中看到专门谈论同事关系的制度。制度中的第三点提到：你的同事每天的工作都是按照他们自己的计划来安排的，你不能在没有商量的前提下，以吩咐或命令的口吻来要求你的同事（即使是你的下属）改变日常安排或停下手头工作来帮助你或协同你完成某一项工作。请永远记住，你的同事与你平等，你的同事的存在对你来说是非常重要的。
如果你去德胜参观就会发现，在德胜公司，不管哪一个停车场，都有残疾人专用的停车位。而德胜的每一位驾驶员任凭它们闲置不用，也不会去占用它们。
德胜的餐桌和一般企业不同，餐桌桌位没有职位大小或资历高低的区分。即使要有什么顺序，也是很有意思地以是否喝酒、喜好的酒类、酒量大小这些人性化的因素考虑，并且很细致地在就餐前由专人询问和统计相关信息，从而安排就餐位次，可谓非常平等合理。
德胜的员工餐厅也是非常令人关注的。凡是来德胜参观过的人都知道，餐厅的食材很新鲜、搭配合理，重要的是非常便宜，只象征性地收2~3元而已。有一位女士每次会把一家三口的饭都打包带回家。其他公司面对员工类似的做法，可能会采取一刀切的方式，出令规定严禁打饭带走，但这样的做法实则对其他有客观需要或偶尔打饭带回家的员工是有失公允的。因此，德胜的做法有些不同：在允许大家打饭带回家的基础上，只是增加了大家每打一次饭做一次登记的要求。如果每个月每天都登记打饭回家，公司再进行单独约谈。这样就避免了因少数人占公司的小便宜，而对其他真正有客观需要的人造成的不公平。
这些制度的设计和细节的考虑，都折射出德胜对人的尊重和相互之间的公平和平等。
尊重生命
泰戈尔说，教育的目的应当是向人传送生命的气息。衡量一个现代人是否已在物质世界里退化，是否正常和健康，其中一个最简便易行的办法，就是看他能不能对植物或动物发生感情上的联系，这是检验人性能否得到苏醒和修复的捷径。对植物或动物的生命都能有如此要求，那对人的生命就更应该重视。
现代社会里，人与人之间一定不能缺乏温情和理性，这样互相之间才会有真正的安逸和幸福。
那么，德胜洋楼公司在尊重生命方面是如何做的呢？
第一，防患于未然。有关尊重员工的生命，德胜洋楼公司明文规定：
（1）任何时候都要尊重生命第一的原则，员工的生命是公司最宝贵的财富。当物品安全与生命安全发生冲突时，必须以生命安全优先。公司绝不提倡冒着生命危险去抢救财产。
（2）8小时外的时间由员工自由支配，但有些情况要受到限制，如第二天从事高空作业、驾驶起重机械、长途驾车、厨师等，当晚就得21点前休息。另外，8小时以外的时间严禁私下赌博。
（3）任何时候当心里极度抑郁时，可以通过各种渠道解决，甚至可以不遵守公司的规章制度。但不能做蠢事，不要危害生命安全。
……
在别人看来，员工8小时以外的事情完全应该由员工自己自由支配，德胜却有一些规定，如严禁私下赌博。仔细一想，德胜洋楼这种做法是完全正确的。赌博是一种积习，不少年轻人也因此养成游手好闲、不务正业的习性，无论对工作或生活都会产生极大的不良影响。赌博是背离德胜的价值观、渴望不劳而获的不良行为，因此，德胜做出这般明文规定，正是要完全遏制这种恶习。
对于郁郁寡欢的员工来说，需要通过各种方式去疏通、去开导。我们强烈认为，任何时候，尊重生命都是头等重要的事。员工在极端情况下，如严重抑郁时，可以违反某些规章制度去调节情绪，否则，就有可能造成严重后果，如发生富士康跳楼事件。
第二，如果发生了人员死亡的事故怎么办？
德胜规定：即使发生人员死亡的严重事故，也要给予极大的尊重，绝不能隐瞒实情。那么，也许有人会问：为什么一定要将事故公之于众？答案是死者可能有一些隐私问题没有及时解决，会有遗患。
第三，已经发生了人员死亡的事故怎么办？
一次事故中，一名员工烧伤达97%。如果全力抢救，需要200万元；如果简单治疗，按照法律规定，企业可能最多需要赔偿20万元。是全力抢救，还是简单治疗？对于此事故，德胜的老板说：“只要能救活员工，拍卖公司也在所不惜。”这才是凝聚人心的惊人举措，足以让那些只会口头上说要尊重生命的人汗颜！
于是，医院立即给这位员工做植皮手术。医生询问，用国内医院预制的皮肤还是德国加工的皮肤？这时候，老板从遵照国际规范和尊重囚犯的要求出发，表示如果不是犯人的皮肤，使用哪个都行。医生推荐说，为确保万无一失，德国加工的皮肤更好一些。
最后，加上美容手术，德胜为这位烧伤的员工总共花费了400多万元，成功地挽救了他的生命。
这才是真正的、全方位的尊重他人生命的企业和管理者