作者：安本隆晴，张婷婷 日期：2015-02-17 10:29:40
优衣库、丰田、松下、无印良品、宅急便等公司成功，都靠这本会计思维教科书！
在本书中，你将学到：
◎优衣库幕后推手、日本最高会计师现身说法：
“如果管理者不懂会计思维，你的企业到死也不能赚大钱！”
◎解开日本最赚钱公司的获利秘密：
丰田、无印良品、优衣库等日本大厂损益表、月坪效率数字完全公开解析！
◎破除“老板很辛苦，企业却没赚”的魔咒：
不是只看”盈余”！同一张报表，用会计思维该看什么数字才对。
◎丰富图表，简单看懂复杂报表：
12种经营指标彻底分析，不同行业报表绩效评估，变身赚钱公司根本不难！
本书作者安本隆晴是优衣库柳井正社长一直仰慕的人，柳井正社长的《一胜九败》和《成功一日可舍去》两书中，皆提到本书作者安本隆晴是改变迅销集团命运的重要人物。
作者简介：
安本隆晴
日本资深会计师、优衣库经营稽核人。
1954年生于日本静冈，1976年早稻田大学商学系毕业，是资深会计师、税务士和公司上市监察顾问。曾任职朝日监察法人公司，现开设安本会计事务所。
1990年受迅销集团柳井正社长所托，担任公司上市监察咨商顾问，帮助优衣库从地方小公司摇身变为跨国上市大企业，至今已23年。同时担任日本各业种大企业经营监察顾问。
2007年起，在中央大学专业研究所会计研究系，针对社会人士开设“上市准备论”、“个案研究”、“PROJECT演习”等相关课程。
着有《优衣库监察实录》等著作。
目录：
只有用“会计思维”经营，
公司才能稳步成长
1不懂会计思维，一辈子当基层员工
◆不管数学成绩多差，一定要懂“会计思维”/002
◆“会计”就是把钱的事讲清楚，并不难/004
◆“财务报表”会显示一家公司的未来/007
◆每位员工做事之前，先思考“会不会有利润”
就对了/008
2把公司从“小型汽车”变成“F1赛车”
◆客人多、生意好，公司一定会赚钱？未必/011
◆从“小型汽车”到“F1赛车”/012
3像大公司一样制定高目标数字
◆所有的知名大企业，都曾经是中小企业/014
◆每年开30家优衣库分店，真的做到了/016
◆很努力却没有利润，资金流动到哪里去了/018只有用“会计思维”经营，
公司才能稳步成长
1不懂会计思维，一辈子当基层员工
◆不管数学成绩多差，一定要懂“会计思维”/002
◆“会计”就是把钱的事讲清楚，并不难/004
◆“财务报表”会显示一家公司的未来/007
◆每位员工做事之前，先思考“会不会有利润”
就对了/008
2把公司从“小型汽车”变成“F1赛车”
◆客人多、生意好，公司一定会赚钱？未必/011
◆从“小型汽车”到“F1赛车”/012
3像大公司一样制定高目标数字
◆所有的知名大企业，都曾经是中小企业/014
◆每年开30家优衣库分店，真的做到了/016
◆很努力却没有利润，资金流动到哪里去了/018
◆黑字破产就是“账面盈利，现金不足”的状态/020
4倒闭公司的财务报表，也值得学习
◆欠缺会计思维，最终招致倒闭/022
◆早就显现在财务报表上的“破产征兆”/023
5优衣库急速成长的“会计思维”秘密大公开
◆用会计思维架构出公司部门组织结构才精准/028
◆清晰展现各职务的职责，安排合适的人员/032
◆决定标准店铺的规模，以及每家店铺的
“损益结构”/034
◆依月迅速掌握预算与实际差异，立刻采取措施/037
◆把将来的成功因素与风险都弄清楚，设定成长目标/038
“每月财报”与“预算管理”，
打造高效团队
15年后公司是什么样子？用“反推法”制订经营
计划
◆预算是对未来目标的“期望”，也是为行动建立的“假设”/040
◆拟定预算，“由上而下”型较有成长可能/043
◆过去的数字只能参考，不能当作基准/044
◆制定三种目标层级，激励员工又能确保达到低标/044
……
前言看数字，就能知道这家公司做了什么
自从我当上会计师后，已经过了33年。刚开始的前九年，我以监察机构的职员身份，参与了许多上市公司的会计监察工作，并曾同时担任100家中小企业的税务士。之后，我持续担任不同企业上市准备的顾问，或以公司外部稽核的角色，与十几家企业往来密切。虽然我接到经营管理顾问的委任并不算多，不过这些委任我的公司几乎都是成长中的企业。
◆33年会计师生涯，稽核、监察数家大公司经营
我从1990年9月认识柳井正社长后，便参与迅销公司（Fast Retailing，优衣库的总公司）上市前的准备工作与会计监察，至今已21年；2001年6月认识了日本最大的办公用品直看数字，就能知道这家公司做了什么
自从我当上会计师后，已经过了33年。刚开始的前九年，我以监察机构的职员身份，参与了许多上市公司的会计监察工作，并曾同时担任100家中小企业的税务士。之后，我持续担任不同企业上市准备的顾问，或以公司外部稽核的角色，与十几家企业往来密切。虽然我接到经营管理顾问的委任并不算多，不过这些委任我的公司几乎都是成长中的企业。
◆33年会计师生涯，稽核、监察数家大公司经营
我从1990年9月认识柳井正社长后，便参与迅销公司（FastRetailing，优衣库的总公司）上市前的准备工作与会计监察，至今已21年；2001年6月认识了日本最大的办公用品直销商爱进客乐公司的岩田彰一郎社长后，就一直参与该公司的经营咨商，目前我仍担任这两家公司的外部稽核工作。此外，我还担任LinkTheoryJapan（迅销集团旗下女装公司）、Ubic（企业经管咨商公司）和Kakuyasu（以酒类产品为主的在线购物网站）等知名大公司的外部稽核。2007年起至今，我在中央大学专业研究所会计研究系，面向社会人士开设“上市准备论”、“个案研究”、“企划演练”等相关课程。
◆用会计的力量改变公司
我和每一家公司最初接触都因“准备上市的咨商”或是“稽核”，但是实际上与经营者们一直以来讨论的，都是针对由活动的结果──“会计”，反推回去看经营本身的过程。
所谓“经营”就是决策的连锁过程，如果详细分类，就是为客户创造更新的、符合需求的商品或服务，通过销售及早收回现金，然后再次制作销售；在重复这些行为之中将得到的利益以现金方式储存下来的整个过程。
经营者要反复思考如何培育生意的种子，建立假设、验证，如果行不通就从头来过，从错误中持续学习。即使一直失败，也没有闲工夫退缩，稍有成功也不需要太高兴。还有，如果因为风险多就放弃，是绝对不会成功的。
对于整个经营的过程，适时并正确地测定、记录、评量，然后对出资者等利害关系人提出说明的，就是“会计”的角色。因为经营的活动结果必然会反映在财务报表等会计数字上，所以要把“经营”与“会计”作为互为表里的一体来看。
也就是说，会计的财务报表，是负责对利害关系人说明的工具，也是反映目前公司真实样貌的一面镜子。仔细观察这面镜子上显现出的会计数字，将数字运用在接下来的行动中，就能够利用会计的力量改变公司。
◆观察公司发展状况，把一切数字化
实际上，懂得成长的公司都知道会计数字的重要性，他们为了在竞争中获胜，会以自己定出的数字做为行动基准。相反地，轻易忽视数字的公司，即使表面上看起来一帆风顺，也会在某些地方受挫──因为他们没能察觉显现在会计数字上的危险讯号。因此，我经常对刚创业的经营者或中小企业经营者们说，“请把一切都数字化”。
把经营过程数字化，每天观察，就能看出变化。只要采取对应措施，数字就会发生变化，而且也能看出改变措施时数字会如何变化。零售业如果每天记录每小时的客流量、购买人数、男女比例，再据此采取措施，例如改变商品种类、改变广告单的写法、换广告牌、改变橱窗陈列等，就可以看出这些改变会如何影响客流量的变化。
像这样以会计数字为基础，制订计划（Plan），然后实行（Do）、适时检查（Check），若有差异，就调查、分析其内容并迅速采取行动（Action），这被称为“PDCA循环”。能够真正运作这个“PDCA循环”，就能创造出令人骄傲的、绝对不会输的强大公司。
衷心希望通过本书，能让经营者乃至员工、甚至各个领域的商业人士都能够理解会计思维的重要性，并在这个对经营者来说如同暴风雨的逆境时代中，对公司的大幅成长有所帮助，请边读边思考，我相信当中一定有能让各位在实务上参考的部分。书中有许多案例及个案研究，希望对各位的公司经营或是工作运用上能有所帮助。
日本麦当劳：自创独特“顾客满意”指标
2004年2月，原田泳幸先生辞去苹果电脑日本法人社长的职位，就任日本麦当劳控股公司的副会长兼CEO。在前一年（2003）12月期麦当劳的营业额为2998亿日元，税前净利是19亿日元，但是当期纯收益为71亿日元的赤字。我记得当时“从MAC转到MC”这句话，还被媒体拿来开玩笑。
“达到这个数字！”单一命令，员工容易执行
日本麦当劳是由白手起家的经营者藤田先生创立，自1971年在银座三越百货公司内开设第一家店以来，以惊人的态势在全日本持续扩大成长，但是到了20世纪90年代后期，既有的店营业额与前期相较变成负数，2001年是创业以来第一次发生赤字。过去虽然曾被认为是“通货紧缩时代的赢家”，后来在汉堡价格反复上下之间流失了客户。藤田先生在2002年7月负起经营不振的责任，也因身体状况不佳而辞去社长一职，在原田先生进入公司后两个月的2004年2月逝世。
在危机的状况中负起该公司经营责任的原田先生，究竟做了什么事情呢？他彻底要求做到麦当劳的基本原则：“质量、服务、清洁（Quality、Service、Cleanliness，以下称为QSC）”，设置无论发生再小的问题都能够立刻应对的紧急联络体制（EmergencyHotline），整顿出有任何意见都可以匿名提案、告发的基础结构。结果使麦当劳在4年间的营业额增长约1000亿日元，2008年12月期的营业额为4064亿日元，税前净利提高到182亿日元。
之后连续7年，一直到2010年12月期，旧有店铺的营业额与前期比都是正数，同期的直营店与加盟店的营业额合计达到最高的5427亿日元（借由加盟店的战略性关闭、由直营店转为加盟店等，联合营业额为3237亿日元，营业收入减少）。
2012年1月，该公司发表2011年12月期既有店铺的营业额，比前一年增加了1％，营业额已经连续8年增长，而2011年12月所有店铺单月营业额更是达到了过去最高数字，真是了不起。
只要考虑QSC的数字就好
原田先生就任社长的时候，对员工提示的不是什么复杂的东西，据社长的著作《汉堡的教训》中所述，“就只是一张纸”。上面写着一年内店铺数量与营业额，以该数字来看，目标并不是扩大店铺数量，而是在保有一定的店铺数量下，营业额应该要增长多少。他回想当初对员工做出的指令，只是清楚指示要依据该数字，并站回QSC的原点稳固基础而已。“只要考虑QSC就好”，发出简单的指示，员工们就比较容易执行。
这使我再次感受到，用具体数字设定容易理解的目标，传达给员工，同时立足于创业至今的原点就能成功，这绝非难事。用这些话说服员工，让他们找回自信，是能从危机中脱身的重要因素。
QSC是以匿名的方式对各种细目调查并打分数，分数卡每天更新，员工或加盟店老板们每天都会看到。QSC的分数与客数的增减有很大的正相关，也和员工的满意度明显相关。
最易理解的说明——数字与图表
《日经商业》杂志在2011年7月11日号的报道中，用各种图形显示出“与平均每家店铺的营业额完全逆相关的，就是工作人员（店铺的兼职人员）的离职率”或是“营业额增加的要因，是从员工的满意度（ES）分数往上提升开始的，离职率下降→QSC分数提升→顾客数的增加”。
实际状态的数据用数字或图表来显示，就更容易被理解，也会很明确地知道该如何增加销量。我对此的理解是：店铺经常保持整洁，全体店员以明亮的笑脸，怀着待客之心工作，把令顾客惊喜的美味且质量良好的汉堡，以合理的价格迅速提供给顾客。
◆提高服务能力的独特经营指标——“CSO”
让人惊讶的是，原田先生在当上社长之后，商品从来没有降价过，反而一直都在涨价。当然商品价值也提高到顾客的期待之上，因此即使价格变高了，还能获得新顾客，老顾客上门的频率也不会下降。
虽然说年客流量有15亿人次，所以只要多1日元就可以提高15亿日元的利益，但是也有可能适得其反，薄利多销的商业模式并不简单。事实上据说他是通过分析过去数量庞大的顾客消费清单，然后分析出什么商品如何变化可以带动顾客的消费，从而掌握了微妙的经营方向。
还有一点，该公司采用自己独自的经营指标CSO（CustomerSatisfactionOpportunity），这是用来代替顾客满意度的指标，意为“进一步提高顾客满意度的机会”。数值越大就表示“还有提高的机会”，意思就是“不好”，这个指标的数值为零是最好的。每个店铺每小时都由总公司来统计数值，每天都以让这个数字变为零而努力。
CSO为零的话就会有利益，这个逻辑非常简单易懂。与其“提高顾客满意度”，还不如“不要让顾客满意度还有提升的机会”，站在顾客的角度上，就更会去思考还能为顾客做什么、什么是不能做的。我认为这是很优秀的经营指标。