作者：李阳 日期：2022-12-29 13:45:36
本书是《李嘉诚传》的第一部。李嘉诚原籍广东潮汕，少年时为躲避战火举家迁至香港。随后其父染病辞世，年幼的李嘉诚不得不挑起家庭的重担。他当过茶楼的跑堂、钟表店的小伙计、五金厂的推销员。身处逆境他依然勤奋向上、好学不倦。当机遇来临，他果断下海创业，做出人生重要的抉择——创办长江塑胶厂，靠着不凡的眼光和良好的信誉，成为“塑胶花大王”。
赚钱的艺术
——汕头大学、长江商学院“与大师同行”系列讲座之一
韦钰部长、项兵院长、徐校长、谢书记、齐教授、EMBA的各位教授和同学、汕大的各位老师、同学们：
我每次出门，在机场都看到有关于我的书籍，不知道为什么其中最多人感兴趣的题目，总是离不开我如何赚钱，既然那么多人有兴趣，我今天便选定了这题目。
让我回顾一下我和长和系的发展里程碑：1940年因战乱随家人从内地去港，1943年父亲因贫病去世，负起家庭重担，1950年创立长江塑胶厂，1971年成立长江地产有限公司，1972年长江实业集团上市，1979年从汇丰银行收购英资和记黄埔集团22.4%。
我个人和公司都是在竞争中成长，很多人只看到我今天的成就，而已经忘记，甚至不理解其中的过程，我们公司现时拥有的一切，其实是经过全体人员多年努力的成果。
2002年集团业务已遍布41个国家，雇员人数逾15万。我个人和公司都是在竞争中成长，事业刚起步时，我赤手空拳，没有比其他竞争对手更优越的条件，一点儿也没有，这包括资金、人脉、市场等。
很多人常常有一个误解，以为我们公司快速扩展和垄断市场有关，其实我个人和公司跟一般小公司一样，都要在不断的竞争中成长。
当我整理公司发展资料时，最明显的是我们参与不同行业的时候，市场内已有很强和具实力的竞争对手担当主导角色，究竟“老二如何变第一”，或者更正确地说，“老三、老四、老五如何变第一、第二”。我们今天可以探讨一下“竞争和市场环境的关系”。
竞争和市场环境紧密相连，已有很多书籍探讨这题目，我不再多谈。很多关于我的报道都说我懂得抓住时机，所以我今天想谈谈时机背后是什么？
我个人认为能否抓住时机和企业发展的步伐有重大关联，要抓住时机，要先掌握准确资料和最新资讯；能否抓住时机，是看你平常的步伐是否可以在适当的时候发力，走在竞争对手之前。
等一会儿我会用Orange作为案例来说明下面四个很重要的因素：
一、知己知彼；
二、磨砺眼光；
三、设定坐标；
四、毅力坚持。
知 己 知 彼
作任何决定之前，我们要先知道自己的条件，然后才知道自己有什么选择。在企业的层次上，身处国际竞争激烈的环境中，我们要和对手相比，知道什么是我们的优点，什么是弱点，另外更要看对手的长处。人们经常花很长时间去发掘对手的不足，其实看对手的长处更是重要。掌握准确、充足的资料可以做出正确的决定。
20世纪90年代初，和黄原来在英国投资的单向流动电话业务Rabbit，面对新技术的冲击，我们觉得业务前途不大，决定结束。这亦不是很大的投资，我当时的考虑是结束更为有利。
与此同时，面对通信技术变化很快、市场不明朗的关键时刻，我们要考虑另一项刚刚在英国开始的电讯投资，究竟要继续，还是把它卖给对手？当然卖出的机会绝少，只是初步的探讨而已。
我们和买家刚开始洽谈，对方的管理人员就用傲慢的态度跟我们的同事商谈，我知道后很反感，将办公室的锁按上了，把自己关在办公室十五分钟，冷静地衡量着两个问题：
一、再次小心审视流动通信行业在当时的前途是否可观。
二、和黄的财力、人力、物力是否可以支持发展这项目？
当我给这两个问题肯定的答案之后，我决定全力发展我们的网络，而且要比对手做得更快、更全面。Orange就在这环境下诞生。
当然我得补充一句，每个企业的规模、实力各有不同，和黄的规模让我有比较多的选择。
磨 砺 眼 光
知识最大作用是可以磨砺眼光，增强判断力，有人喜欢凭直觉行事，但直觉并不是可靠的方向仪。时代不断进步，我们不但要紧贴转变，最好还要有国际视野，掌握和判断最快、最准的信息，要创新，比对手走前几步。不愿改变的人只能等待运气，懂得掌握时机的人便能创造机会。幸运只会降临到有世界观、胆大心细、敢于接受挑战但能谨慎行事的人身上。
1999年，我决定将Orange出售，也是基于我看到流动通信技术的进步和市场的转变，当时我看到三个现象：
一、话音服务越来越普及，增长速度虽然很快，但行业竞争太大，使得边际利润可能降低。
二、数据传送服务的比重越来越大，增长速度的百分率比语音要高很多。
三、在科技通信股热潮的推动下，流动电话加互联网是一个重要的配搭，潜力无限。所以我把握时机，在现有通信技术价值最高的时候，决定将Orange卖出去，再把钱投资在更切合实际需求的新科技领域上，例如第三代流动电话。
设 定 坐 标
我们身处一个多元年代，面临四面八方挑战，以和黄为例，集团业务遍布41个国家，公司的架构及企业文化必须兼顾全球来自不同地方同事的期望与顾虑。
我在1979年收购和黄的时候，首先思考的是如何在中国人流畅的哲学思维和西方管理科学两大范畴内，找出一些适合公司发展跟管理的坐标，然后再建立一套灵活的架构，发挥企业精神，确保今日的扩展不会变成明天的包袱。
灵活架构为集团输送生命动力，不同业务的管理层自我发展生命力，互相竞争，不断寻找最佳发展机会，带给公司最大利益。
完善治理守则和清晰指引可确保“创意”空间。
企业越大，单一指令行为越不可行，因为最终不能将管理层的不同专业和管理经验发挥。
我再举一个例子：卖出Orange之前两个月，管理层曾经向我提出想要展开一项重大的收购行动，我虽然感到市场价格已经超出常理，但是仍然在安全线内。我给他们想办法，我的大前提是要保护全体股民的利益，就给我他们列了四个条件，如果他们做得到，就按照他们的方法去做。我说：
一、收购对象必须要有足够的流动资金。
二、Orange在完成收购之后，负债比率不能增高。
三、Orange发行新股去进行收购后，和黄仍然要保持35%的股权。35%的股权不但保护和黄的利益，更要保护Orange全体股东的利益。
四、对收购的公司有绝对的控股权。
他们听完之后很高兴，也同意这四个原则，认为守好这四点范围，他们就可以去进行收购了。结果他们无法办到，这个提议自然就不能进行了。
这只是众多例子里的一个，其实在长和系集团里面，我们有很多子公司，我都会因每家公司经营的业务、营商环境、财政状况、市场前景等，给他们定出不同的坐标，让管理层在坐标的范围内灵活发挥。
毅 力 坚 持
市场逆转情况，由太多因素引发，成功没有百分百绝对的方程式，但失败都有定律，减低一切失败的因素就是成功的基础。例如：
一、紧守法律及企业守则；
二、严守足够流动资金；
三、维持溢利；
四、重视人才的凝聚和培训。
以上四点可以增强克服困难的决心和承担风险的能力。
结 语
一、现今世界经济形势严峻，成功没有魔法，也没有点金术，但人文精神永远是创意的源泉。作为企业领导，他必须具有国际视野、能全景思维、有长远的眼光、务实创新，掌握最新、最准确的资料，做出正确的决策、迅速行动，全力以赴。更重要的是正如我曾经说过的，要建立个人和企业良好信誉，这是在资产负债表之中见不到但价值无限的资产。
二、领导的全心努力投入与热诚是企业最大的鼓动力，透过管理层与员工之间互动沟通、对同事尊重，这样才可以建立团队精神。人才难求，对具备创意、胆识和审慎态度的同事应该给予良好的报酬和显示明确的前途。
三、商业的存在除了创造繁荣和就业机会，最大的作用是为服务人类的需求，企业本身虽然要为股东谋取利润，但是仍然应该坚持“正直”作为企业的固定文化，这也可以被视为是经营的其中一项成本，但它绝对是企业长远发展最好的根基。一个有使命感的企业家，应该努力坚持，走一条正途，这样我相信大家一定可以得到不同程度的成就。
李嘉诚
2002年12月19日