作者：仲崇玉 日期：2014-07-09 11:40:48
销售管理实战派专家仲崇玉“做自己的教练”系列又一力作。作者以自身在医药行业营销与销售管理上近20年的丰富经验为切入点，全面揭秘销售管理过程中在团队建设、改善沟通、提高业绩、危机应对等四大方面的行动方向，可谓是一套解决销售团队管理困惑的开山密码和深刻题解。
在书中，作者针对“如何带出高绩效的团队”提出了22条简单实用、切实有效的行动建议，系统性地回答了“销售经理究竟应该管什么”；同时以自己特有的深刻洞察与思考，开创性地指出销售管理者应转变思维，学会向方法要业绩。
国内销售管理实战派第一书。任何一个希望将来做到销售经理的销售人，都可以从这套管理动作中找到有效沟通的切入点；任何一个希望更好地管理销售经理的高阶经理人，也可以找到与之有效互动的“把手”；而对于一个销售经理，则会了解到自己究竟应该如何管理好一线销售人，带出高绩效的团队。
作者简介：
仲崇玉
医药营销和销售管理实战派专家，思谟医药营销咨询机构首席顾问。
拥有18年医药营销和管理经验，曾任荷兰欧加农（现默沙东）中国销售经理、亚太地区营销副总监；诺华山德士制药市场总监；新加坡淡马锡投资的英维达公司市场与销售总监，以及法国爱的发制药公司中国总经理
畅销书《做自己的教练：医药代表的五把利剑》作者。在《销售与市场》杂志发表过系列文章。多次应邀在国内、国际行业峰会上做有关“中国医药市场准入”“医药营销销售团队的建设和管理”等方面的演讲。
目录：
推荐序带出高绩效团队的秘籍
前言22条军规，高绩效销售管理的养成
第一部分团队
第1条军规认清我是谁
我的立场是什么
我是谁
我想干什么
我要管什么
务实更要务虚
第2条军规团队质量由你决定
“高温”环境试炼销售人三大素质
让那些与团队离心离德的人离开
警惕那些破坏团队氛围的人
让团队形成良性循环
培养团队有效分类的习惯推荐序带出高绩效团队的秘籍
前言22条军规，高绩效销售管理的养成第一部分团队
第1条军规认清我是谁
我的立场是什么
我是谁
我想干什么
我要管什么
务实更要务虚
第2条军规团队质量由你决定
“高温”环境试炼销售人三大素质
让那些与团队离心离德的人离开
警惕那些破坏团队氛围的人
让团队形成良性循环
培养团队有效分类的习惯
第3条军规对团队的要求统一明确
找到关键业绩驱动因子
统一要求，不留模糊地带
要求和资源一定要匹配
第4条军规授权不授责
授权不是恩赐
根据团队的特点来授权
工作性质决定授权人选
授权不是分权
放权并非放任
容易出错的事情恰恰要授权
第5条军规抓“例外”，带“常规”
挑出“日常”中的“常规”
找出“常规”但不属于“日常”的事情
列出可能发生的“例外”
将“例外”事件程序化
第6条军规辅导团队不等于纠错
辅导者不是老师
辅导是连续的
辅导内容的4个层级
与被辅导者共同确立辅导目标
第7条军规有要求的地方就要有奖惩
提了要求的，就要放入奖惩系统
公司要什么，就奖励什么
奖惩不要怕公开
认可与惩戒都要有的放矢
第8条军规奖励制度并非万能
确保员工对奖励制度清楚明白
用管理方法来弥补奖励制度的局限
确保计算奖金的数据来源可靠第二部分沟通
第9条军规沟通制度化
主动沟通
及时沟通
准确沟通
有效沟通
第10条军规抽象沟通具体化
沟通不是做判断
讨论中切忌沉默
点评一定要锋芒毕露
第11条军规远离6种沟通陷阱
旁观者句型
急于过关者句型
撇清责任者句型
离心离德者句型
妄自菲薄者句型
画地为牢者句型
第12条军规必要时，越级沟通
越级沟通提升组织活力
越级汇报降低组织效率
随时为越级沟通做好准备
不该越级的要坚决制止
保护越级沟通的渠道第三部分业绩
第13条军规把指标“销售”给团队
指标并非越高越好
与老板讨论指标不是简单的讨价还价
调整的不是指标，而是对指标的感受
让指标设定成为一次检验
第14条军规别拿销售预测当数字游戏
统一计量单位是基本要求
预测无反馈，不如不预测
保留预测数字，更新实际数据
影响销售预测的几大因素
销售预测不只是准确就好
第15条军规业绩不是简单的好或不好
注重业绩持续性
统一业绩标准
第16条军规最现实的增长点是打破现状
敢于改变现有的市场格局
让同样的投入带来更多增长
洞悉客户认知和行为背后的增长机会
利用不平衡业绩中的增长“势能”
第17条军规维持业绩的资源越少越好
谨慎控制维持业绩的资源
平衡短期、中期及远期资源配置
平衡市场活动的效率和效果
把握资源和指标的正相关关系
第18条军规不是所有客户都需要关注
了解客户的四大背景
剔除非目标客户
划出重点客户
30%，重点客户比例
第19条军规分配的不是现有市场，而是市场潜力
要敢于变更市场分配
让每个人分得的市场潜力相当
合理分配的三大原则
一三二七市场分配原则第四部分危机
第20条军规冲突未必都要化解
管理冲突
学会中立
统一目标是协调的基础
适当创造新冲突
第21条军规建立应对突变的机制
慎重对待结构性费用变化
基本的业绩维护费用不能动
结构性费用也不能动
锤炼团队的弹性和韧劲
第22条军规危机就是机会
不要浪费任何危机
找到变化中未变的因素
在动态平衡中主动求变
后记18年的销售人生孙路弘著名营销及销售行为专家
这是一本仅仅凭借作者就可以立刻决定购买的图书，这是一本随身携带提升销售团队管理的宝书，这是一本销售团队管理困惑的开山密码和题解。本书作者从业18年，从最基层到业内的高层，带过的团队有几十个，带过的销售代表也有上千人。从18年春夏秋冬中随手采摘集结出的22条铁律，将帮助每一位读者走出一条职业成长的道路。
王凌赛诺菲制药培训与发展部总监
当这本实用性极强的书展现在我们面前时，对于年轻的销售管理者而言，就等于得到了一个个切入点：团队、沟通、业绩与危机……
书中那些活生生的案例，那些纠结的、痛并快乐着的经理人就来自于我们忙碌无比的现实生活中。每一个被击中的要害，都值得我们深深去思考：销售管理，还可以怎么做？
张树军《销售与市场》杂志社总编助理、主编
对于销售代表晋升为销售经理后的表现，一个非常普遍也非常悲剧的评价往往是“又少了一个优秀的销售代表，多了一个平庸的管理者”。如果你不想也成为悲剧的主角，孙路弘 著名营销及销售行为专家
这是一本仅仅凭借作者就可以立刻决定购买的图书，这是一本随身携带提升销售团队管理的宝书，这是一本销售团队管理困惑的开山密码和题解。本书作者从业18年，从最基层到业内的高层，带过的团队有几十个，带过的销售代表也有上千人。从18年春夏秋冬中随手采摘集结出的22条铁律，将帮助每一位读者走出一条职业成长的道路。
王凌赛诺菲制药培训与发展部总监
当这本实用性极强的书展现在我们面前时，对于年轻的销售管理者而言，就等于得到了一个个切入点：团队、沟通、业绩与危机……
书中那些活生生的案例，那些纠结的、痛并快乐着的经理人就来自于我们忙碌无比的现实生活中。每一个被击中的要害，都值得我们深深去思考：销售管理，还可以怎么做？
张树军 《销售与市场》杂志社总编助理、主编
对于销售代表晋升为销售经理后的表现，一个非常普遍也非常悲剧的评价往往是“又少了一个优秀的销售代表，多了一个平庸的管理者”。如果你不想也成为悲剧的主角，不想在职业生涯中只能做一个优秀的“兵”，那就好好看看这本书吧。我相信，你从中得到的营养将能够让你走得更远。第4条军规授权不授责
@仲崇玉
作为销售经理，不管你善不善于授权，有一个小心思是
永远都不要动的，就是转嫁压力和风险给自己的团队。
授权不是恩赐
作为销售经理，不存在要不要授权的问题，重要的是授权的方式和节奏问题。完全不授权，你就是超级销售代表，而且只是一个人。只有授权才能体现出你作为经理的价值。
不授权，就相当于剑客弃剑不用，遇敌徒手相搏；车手，虽心急如焚，却徒步而行；领导，让团队“闲置”，看自己累到半死。
在有效授权之前，要观察团队成员的状态，针对不同状态授权的方式和内容都不同。有哪些状态可供参考？总体来说是两个因素的综合：一是能力；二是意愿。这两个因素都和成员在团队的时间长短有一定的关联。总的趋势是，随着服务年限的增加，意愿渐减，能力渐长，当然这也不是绝对的。
授权，是为了取得整体大于部分之和的效果；授权也是管理团队成员意愿和能力的一个有效工具。但是也不要把授权当成恩赐，授权更是一个销售的过程，即把需要完成的工作销售给团队成员。
根据团队的特点来授权
简单来看，员工有新老之分，业绩有好坏之别。从态度上来看，有的迎合你，有的不迎合；有的勤勉，有的不勤勉；有的充满激情，有的缺乏激情。从知识层面来看，有的懂行，有的不懂；有的了解客户，有的不了解；有的了解产品，有的不求甚解。从能力上来看，有的能和大客户打交道，有的只能和一般客户深入沟通；有的只能进行表面的对话，而有的连对话的机会都找不到。
如果你问销售经理：你拥有的资源是什么？相信很多人都会回答：“团队”。如果你也是这样回答，那么再思考这几个问题：你最看重团队的什么？是他们的体力还是智力？是他们的知识、技能还是态度？如果你碰巧回答了态度，那具体指什么样的态度？是听话还是勤奋？是进取还是激情？
经常听到一些年轻的朋友抱怨自己的老板：“把那些简单的没人干的活儿扔给我们，还美其名曰授权。”这样的效果，我相信一定是那些授权的老板始料不及的。
工作性质决定授权人选
工作都有哪些？从外部来看，无非就是促销活动、学术活动以及客户拜访；从内部来看，无非就是开会、数据处理培训以及一些文件管理工作。团队当中有战略性的工作，如决定市场分配、资源分配及人员分配的，决定重要客户的数量和比例的，决定长短期活动资源分配的；也有战术性的工作，如活动的时间地点和活动前后的工作安排、人员的招募和培训、周会议题的内容策划及筹备。
“你最近在忙什么？”你有多少次被别人这样问过？每次的回答都不会太认真，对吧？如果你认真一次，回答的内容可能是什么？
销售经理的日常工作有内部和外部之分。先说外部，包括重要客户拜访、和供应商会谈、和营销销售活动的相关方接洽等。内部活动更多，包括分配市场、资源、指标以及重要机会；销售预测、业绩回顾以及行动方案制定；各种内部会议；团队的选、用、育、留以及相关活动；客户档案、往来邮件以及财务文件的处理等。
有什么事情是可以让团队来承担的吗？当然很多。从相对简单的开始，比如有人可以帮助辅导新人吗？有人可以安排活动场地吗？有人可以帮助组织周会或整理会议记录吗？也有相对复杂的工作，比如制定客户分类的标准以及对各类客户结构进行分析；分析销售业绩与市场投入之间的关系；参与并协调跨团队活动等。这些都是相对较复杂的活动，需要委派有经验的人去完成。
每一份工作都有其独特的意义，销售经理是赋予这些工作意义的不二人选。销售经理需要传达出这些工作的意义，激起团队成员勇于承担的意愿。每一份工作对每个人的意义都不同，所以授权其实是一个极其个性化的活动。
授权不是分权
授权不是分权，分权要分责，但是授权是不授责的，所以最终的责任还在自己。不会授权的领导是无用的领导，或者说根本就没有不授权的领导，因为不授权最终也当不了领导。授错权的领导也是要被打板子的。所以，要用心仔细地将工作分配给有相应能力和态度的同事。授权的目标是同时提高团队的效率和信心，任何不符合这个目标的授权都需要重新考虑。
评估授权，就是要看授权之后整个团队的效率和信心是不是在提高。有人坚持不授权，原因是认为被授权者胜任不了，与其花时间去教，还不如自己干来得更快更好；有人坚持授权，把责任也一块儿授了，常见原因是用人不疑。可是，这两个“坚持”都不能提高团队的信心，也谈不上提高效率。
从给出指令，参与商量，到参与决策，再到完全决定，这就是授权的节奏；但是，这个节奏要因人因时因事而异。同一件事，交给不同状态的人，方式也不同。有的可以直接给指令，不用解释；有的可以让他参与商谈，但是不能让他做决定；有的既可以参与商谈，又要做出决定；有的还可以“先斩后奏”，达到完全授权的层级。
匹配错了，被授权的人要么因为感到困难重重而产生挫败感；要么感觉被轻视，被当成了“廉价”劳动力，大材小用。
……