作者：亨特，温特劳布，黄晓云 日期：2014-08-09 11:35:16
《成为教练型经理人:行动教练如何帮助人才发展(第2版)》借鉴了几千名实际应用教练技术的管理者的经验，用简明易懂、条理清晰的语言、真实的案例和自我练习，为企业管理者提供了一套有效的发展性教练方法，使他们能够帮助人才达到更高的技能水平、在组织中表现得更好，并取得个人的发展和成功。《成为教练型经理人:行动教练如何帮助人才发展(第2版)》不但可以提升管理者自身的能力，更会令企业员工能力更强、凝聚力更高，从而使企业实现更大的发展和飞跃。第2版针对当今世界新的发展变化，更新了部分案例和相关论述。
作者简介：
詹姆斯.M.亨特博士，管理学副教授，巴布森大学教练领导力和团队项目的创始人之一，也是巴布森大学专为组织发展和人力资源专家设计的组织内行政教育教练项目的创始人和前负责人。
约瑟夫.R.温特劳布博士管理学教授，教授并提供领导力发展、教练、团队效率、人力资源和绩效管理等领域的咨询。他是巴布森大学行政教育系的系主任，同时也是组织内教练、内部行政教练的创新认证项目的负责人。他还是管理咨询和评估公司——组织维度公司的董事长，其客户包括通用电器、Bose公司、美国富达投资集团、雪兰诺等公司。
目录：
目录：
第1章导论：教练型经理人1
教练可以帮助想要学习的员工3
教练对经理有益6
为什么没有更多的教练型经理人8
教练与学习11
教练型经理人与情商13
目录：
第1章导论：教练型经理人1
教练可以帮助想要学习的员工3
教练对经理有益6
为什么没有更多的教练型经理人8
教练与学习11
教练型经理人与情商13
教练不同于指导14
为什么要成为教练型经理人15
教练的方法决定了教练的效果17
第2章发展性教练综述20
发展性教练：一个案例20
发展性教练的简单模型29
体验教练46
第3章作为教练型经理人，你如何定义成功48
把重点放在业务经营上的教练型经理人49
不仅仅要结果，还要过程：如何完成工作51
教练型经理人应该重视什么？是能力52
如果公司拥有能力模型58
如果公司没有能力模型61
教练与选拔63
总结66
第4章创造教练友好环境67
教练友好环境的价值与实践71
教练友好环境与高效能组织77
在业务单元创造教练友好环境77
长期保护教练友好环境86
教练友好环境的未来87
第5章教练型经理人的发展与“教练心态”88
天生的教练89
学习教练技能的经理91
任何人都可以学习教练技能吗95
教练心态：辅助的态度96
教练型经理人103
第6章可教练的学习者107
可教练107
员工想要从教练中得到什么112
可教练的学习者的特征114
印象管理的问题117
教练的障碍：何为明显的“缺乏可教练性”118
教练能力：把每位员工当作一个个体129
第7章停止行动，开始教练谈话130
用教练心态抓住教练机会134
对学习机会保持警觉134
时机对吗137
建立或者重新建立融洽关系138
问反馈性的问题，聆听以取得理解139
学习提问有用的问题144
在实际情况中帮助员工定义并建立主人翁精神147
跟进：就接下来做什么会有帮助询问员工149
实践案例：停止行动，开始教练谈话150
停止的时机与教练谈话153
第8章教练镜子155
为什么绩效数据——即使观察到的数据——都是可疑的158
真正的问题：从选定的数据中得出推论的倾向161
误差与期望：所见即所得165
从直接观察和其他收集绩效数据的方法中获取最大价值167
被教练者的角色169
教练型经理人是观察者：从局外人的观点提升学习和绩效171
第9章提供平衡和有用的反馈172
反馈的好处173
反馈存在的问题174
使反馈有用——小结180
提供平衡反馈的基础181
反馈的情感影响189
将反馈这个不完美工具的价值最大化193
反馈提供者的发展195
第10章这一切是什么意思？——协作地诠释学习需求196
你需要知道原因吗200
教练谈话201
根本原因202
个体因素204
文化因素206
团队与组织因素209
阐释绩效时“正确”的重要性211
第11章目标设定与跟进让改变发生213
已计划好的发展214
制定目标217
如何改变222
解冻223
改变224
再冷冻225
为学习与改变做出承诺226
总结：目标设定与跟进工作228
第12章教练和职业发展230
现代组织职业发展综述232
知道自己要什么234
选择学习目标241
你认识谁确实很重要：关系网、支持者、阻碍者245
用发展性教练态度对待职业关注，提升职业发展251
为职业发展而教练253
结论：发展性教练与职业发展259
第13章发展性教练和绩效问题261
产生绩效问题的原因264
不称职的经理与沟通不良的期望265
错误的人在错误的岗位上266
对的人在错误的岗位上267
个人问题268
性格272
团队问题275
组织变革276
应对绩效问题：一些教练指引276
第14章用教练影响课堂投入279
问题的本质280
学习转化281
从课堂学习中获取最大利益288
定义学习目标290
选择正确的学习项目291
跟进291
课堂与教练292
后记教练型经理人293
技术与教练293
人口结构的变化295
困难时期的教练295
与教练型经理人的关系是关键296
对教练的最后一句话：旧与新298
前言
本书专门为想要成为更好的经理的读者而写，尤其是那些想要通过实质地培养员工的能力而更加有效地提高组织能力的人。要成为这样的经理，基本的做法很容易：花时间雇用合适的员工，并寻找愿意为团队或者组织责任做贡献的人。寻找这些基本的力量，尽量给加入组织的员工提供具有挑战性的工作，以帮助他们成长。然后——这一步在实践中很容易被经理忽视——面对上述挑战的时候，帮助员工从经验中学习。帮助员工学会对自己的努力进行反思，会帮助他们提升绩效，但更重要的是会使他们作为员工以及个人而获得成长。员工会因此而感谢你，而组织也更有可能获得成功。如果你经营生意，直接地说，你会赚到更多的钱。如果你在任务驱动型的组织，如医院，员工会提供更好的服务。对自己的工作，你的感觉会更好，至少在大多数情况下是这样的。这就是本书想要传达的信息。
当然，情况并不那么简单。如果是那么简单的话，很多像我们刚才描述的那样的经理已经产生了。我们还不能肯定这样的经理有多少，但是很有可能，比起10年前我们刚开始写本书第1版的时候，现在已经多了很多“教练型经理人”。我们并不是将任何显著的进步归功于自己，但是也许，我们有一定的帮助。现在我们发现，不管出于什么原因，当讲到建立帮助人们从经验中学习的关系的价值的时候，我们得到的来自各行各业读者的“反馈”很少。因此，从这个方面来考虑，也许事情有了更好的进展。然而，我们猜想，管理实践并没有改善到能够让普通员工全心投入工作的程度。
恐怕改善管理实践的必需条件也尚未得到提升。大规模的经济危机和看似永无止境的付出巨大代价却只关注短期结果的情况，并不能帮助人们思考如何建立更好的组织。与此同时，对高效领导力的需求却呈指数增长，没有人清楚我们是否可以满足这些需求。问题不在于下一代人，而是在于我们这代人。下一代人很清楚，他们需要不停地学习来保持工作的最佳状态，尤其当他们想要升迁时。当然，有时候，个别人得到提升并不是因为自己的努力，但在大多数情况下，他们是因为自己的努力而得到提升的。下一代的领导已经产生，随时准备好上任，但是他们需要帮助，才能变成领导。
我们已经明白，要成为教练型经理人，只具备几种具体能力是远远不够的。一般来说，教练型经理人需要具备成熟的思想，他们能够超越自己的个人需求，为更大的组织及在组织里面工作的人着想；他们挤出时间培养员工，尽管时间可能是他们最珍贵的资源。他们这样做是因为深知这是自己应尽的职责，是理所当然的事情，也会有助于组织发展（就像尽责的父母与公民一样）。
只顾自己个人需求和压力（或欲望）的领导可能没有时间帮助员工成长。他们太忙于生存。在教练型经理人的工作中，可以找到很多关于糟糕领导的笑话。我们经常说的一个最普通的笑话，是下面这句话的不同版本，“看见工资单的时候，我就知道组织对自己的评价了”，这暗示了零绩效评价事实上是存在的。我们曾经以为这个笑话很好笑，但直到几年前，这样的事情发生在我们其中一个人的身上，我们才知道这一点儿都不好笑。
优秀的经理建立（或经营）让员工感觉有价值的组织，少一点儿都不及格。糟糕的经理夺走组织的生命力和员工的职业操守。短期内，糟糕的经理领导的组织也许还会侥幸成功，但是随着时间推移，组织内往往会出现员工绩效恶化、士气低落的情况，这通常会导致组织经营失败或彻底倒闭。显然，我们需要更多的人走出来，充当高效的领导和经理。因此，经过14年的努力，我们眼前的目标比任何时候都更加明确。这项工作也显得更重要、更紧迫。在本书的第2版中，我们希望为那些想要迎接这些挑战的人服务。我们感谢你的关注，也希望可以帮助你。
在本书的第2版中，我们尝试保留有用的部分，删减实践证明无效的内容，并增加一些我们认为你可以考虑的部分。（请注意，为了不断提升自己，在漫长的计划之后，你应该继续做什么，开始做什么，停止做什么？）在这样的努力下，我们不仅得到了很多参与巴布森大学领导力教练和团队项目（www.babson.edu/coach）的人的帮助，还得到了读者、用这本书上课的教师、咨询师、MBA学生，尤其是巴布森大学“快速通道”的MBA学生的帮助。“快速通道”是一个为更有经验的、有自主学习和发展能力的在职专业人士而设的速成MBA项目。我们教给MBA学生人才管理的手段，使得他们可以更好地发展自己的能力，以及在组织里培养人才。在这个过程中，我们找到了自认为更加有效的办法来组织材料，进行陈述。
本书用类似第1版的方法描述了发展性教练的基本战略手段。在第2章中，我们进行了简要的综述，提供了稍微扩展的案例。如果时间紧迫，建议你先阅读第2章，然后就可以利用发展性教练模型的摘要来选择阅读接下来你关注的章节。
第3~6章描述了教练环境的设置。这几章论述的是，为了创造可进行教练工作的环境，经理需要做什么。第3章详细讨论了如何应用发展性教练模型来定义自己想要达到的目的，强烈建议你不要错过这一章。教练技能只是由经理支配的一种工具，应该和其他工具相适应，但更重要的是，经理应该清楚自己想要达到什么目的，并且跟组织内的人员好好地沟通这一点。如果可以有效地做到这一点，就会给那些与经理一起工作，希望从经验中学习的员工描绘出一幅非常有用的地图；如果做不到这一点，就会把事情搞得混乱。
同样地，经理需要花一定的时间使雇佣活动与组织目标、人才培养工作相协调。花大量宝贵的时间和精力尝试培养不适合眼前机会的人是毫无意义的。在这里，我们还补充了关于选拔过程如何适应人才管理工作的讨论。由于本书并不是一本关于人才选拔的书，因此，假如在此领域你需要更多帮助，可以参考其他有用的资料。
即使已经定义了目标，并且尝试为组织选拔愿意学习和适合所需角色的员工，创造一个有利于进行发展性教练谈话的环境也非常重要。第4章讨论教练友好环境。如果可以创造良好的环境——人们也许会将之称为积极的工作氛围或文化，你很可能会发现，即使你不推动，教练工作也会产生突破。没有恐惧的阻碍，教练谈话会自然地发生。我们再次鼓励你用战略的眼光看待这一点。创造互相帮助的工作环境，你自己的助人责任就会得到分担。
第5章讨论了一个棘手的话题：如何成为好的教练型经理人。这仍然与意图有很大关系。你必须成为好的聆听者，然而，你不需要做得事事完美，只需要对你的员工表现出始终如一的兴趣，并渴望帮他们获得成功就可以了。本章还将讨论成为教练型经理人的途径。
第6章继续强调仔细部署教练工作的重要性。发展性教练不是补救性教练。第6章将帮助你思考哪一方可以从发展性教练的实施过程中得益最多。
建立正确的教练方式和维持发展性教练谈话的策略，以成为高效的教练型经理人，所需要的技能大多数是可以培养的。第7~11章讨论了策略问题。最重要的是创造有效教练谈话的能力。教练不是反馈。实际上，你将在第9章看到，员工自我反思的缺失，使得作为一种学习工具的反馈遭受非常严重的阻碍。反馈只是教练过程中一个很小的部分。我们希望，这些章节可以培养经理更加自信地聆听和提出有用问题的能力，并且明白一个有效的谈话可以对真正的提高有多大帮助。然而，像在第11章所提到的那样，有另一个令人苦恼的问题：如何在保持员工责任心的同时又令他们有安全感？这很大程度上关系到你如何帮助员工定义目标。清晰的目标会促进责任感的提高。第11章有助于你更清晰地帮员工定义自己的目标。
第12章建立在第11章的基础上，阐述了发展的意义。学习目标通常与被教练者的职业目标联系在一起。即使会带来一些内在的挑战，这也是有意义的。我们开始相信，职业发展与在职学习的关系已经变得错综复杂，混乱至极。但这也不是绝对的。第12章介绍了已被大量实践证明了的职业发展的新计划。如果说，在某种程度上，职业是个人与组织之间谈判的结果，那么，职业发展计划就应该被理解为进行中的谈判。经理和组织有他们的需求，员工也一样。我们建议，可以把双方的因素都考虑在内。但是，员工必须成为有效的谈判伙伴，而很多员工并不能达到这样的水平。任何需要或者想要与员工谈论职业发展的经理，应该仔细阅读本章。为支持员工的发展，以帮助他们更好地工作，也许经理与员工一起分享本章的观点也一样重要。我们发现，员工知道、准备得越多，职业发展讨论的结果就越好。
最后，第13章和第14章讨论了两个对大多数经理来说仍然具有挑战性的问题。第13章讨论的话题是尝试影响有严重绩效问题的员工，而发展性教练看上去对他们没用。没有任何一种工具可以对所有人有效，你也许需要考虑其他的选择。第14章将在积极的调子中结束。如果你或者组织正在为员工课堂培训提供资金，建议你思考如何通过联系课堂学习和在职学习，将投资的积极影响最大化。