作者：施永青 日期：2014-11-19 12:28:43
财富》2012中国最具影响力的五十位商界领袖之一
香港中原地产创办人首度出版中文简体版图书
直面管理难题，分享成功智慧
施永青献给创业者、管理者的管理智慧
从两个人一张写字台，到如今拥有5万多名员工，覆盖内地、香港、澳门40多座城市，年收入超过100亿，中原地产飞速发展的成功密码竟是“无为而治”。
施永青子信奉道家的“无为而治”、“道法自然”的思想，将这套理念用在中原的企业管理上，成功地令中原地产成为香港地产行业的领军者。其后他又将这套理念移植到环境截然不同的内地，面对像北京链家地产之类的本土地产代理公司的挑战，一样取得了极大的成功。可见，“无为而治”的理念是放诸四海而皆准的。
在本书中，施永青结合自己30多年企业管理经验，系统地阐述其经营哲学、用人之道、领导艺术，以及对资本霸权的反思。不管是打工仔、管理者还是创业者，通过此书，都能收获无穷的成功智慧。
作者简介：
香港中原地产创始人之一，现任中原集团董事。免费报纸《am730》创办人兼主席。
祖籍浙江宁波，生于上海，成长于香港。早年从事教育，1978年创办中原地产代理公司，现已成为行业领导者，统领中国内地、香港、澳门三地四十多座城市，五万多名员工。2005年创办免费报纸《am730》，日发行量42万份。
施永青每日在《am730》撰写个人专栏《C观点》，除议论时事外，更与读者分享其经营心得、管理经验及人生领悟等，广受大众欢迎。
目录：
第一章企业的“求生”与“繁殖”
企业的“求生意志”与“繁殖意志”...14
企业生产要素人与地为根本...16
人力资源须老板亲自负责...18
我为何对应征者来者不拒...20
自由进出更能汇聚人才...22
应容许员工内部跳槽...25
再谈员工内部跳槽自由...27
员工进修个人自理...29
无为而治下的培训策略...31
始创期须自行培训...34
我为何容忍冗员...36
裁员对自组织的破坏...38
有为领袖难容下属...40
越有为越难适应...42第一章企业的“求生”与“繁殖”
企业的“求生意志”与“繁殖意志”...14
企业生产要素人与地为根本...16
人力资源须老板亲自负责...18
我为何对应征者来者不拒...20
自由进出更能汇聚人才...22
应容许员工内部跳槽...25
再谈员工内部跳槽自由...27
员工进修个人自理...29
无为而治下的培训策略...31
始创期须自行培训...34
我为何容忍冗员...36
裁员对自组织的破坏...38
有为领袖难容下属...40
越有为越难适应...42
知识社会要靠员工发挥创意...44
第二章自组织理论与无为而治
无为而治应合自组织理论...48
分析的盲点：部分之和不等于整体...50
归纳的盲点：异象总被忽视...52
容许犯错才有进步...54
死板分工害死公司...56
成果共享员工与老板同站一线...58
自动涌现成员自行调整...60
决策外移有别于老板授权...63
学相马不如放马跑...65
安插亲信不如自由组合...67
基层员工也像总裁一样思行...69
偷懒也有积极意义？...71
强调执行力已经落伍...73
自组织无须执行力...75
企业领袖应缔造互利共识...77
联机越多协同效应越大...79
自组织的特色与演变...82
企业成长先安内后攘外...84
积累经验知识企业发展之关键...86
第三章与员工分享成果
专注本行才有力量...90
保盈利也要增市场竞争力...93
与员工分利的基础...95
中原分纯利的方式...97
营业员分佣的四大原则...99
初级管理层为何不分纯利？...102
营业主任该抽谁的佣？...104
升职做主任不与下属争利...106
只看成绩不看花多少精神...108
教会徒弟促师父进步...110
突出表现与突出报酬...112
非营业部的报酬方式...115
花红宜每季及时发放...117
以不合理的赏金立信...119
无为而治应用在传媒业的验证...121
决定分纯利前的深思...123
始创期老板要率先付出...125
办《am730》初期的资金考虑...128
《am730》在竞争上的定位...130
打工怎能不讲钱？...132
让员工分享于股东有利...134
《am730》为何按季分红？...136
第四章迎市场挑战激企业再生
公司越大越难见白头...140
如果市场出现新品种……...142
细看内地的管理能力...144
内部行公盘制的规模效应...146
严控监管vs无为而治...149
操控服务流程vs释放员工创意...151
有机增长vs额外资金扩张...154
适应香港的特殊环境...156
提高门坎可排斥竞争？...158
进步源自困阻...160
第五章企业承传寻接班人
为何富不过三代...164
选接班人当然“嫌老”...166
家族生意承传不易...168
拥有权易传管理权难交...170
管理权为何难由子女承继...173
管理权接班人何处觅？...175
中原不容易搞内斗...178
玩弄权术没好结果...180
管理跟不上上市变坏事...182
资本的地位正在下降...184
企业可如何考虑退休问题...186
第六章从企业到社会
从公司管治到社会管治...190
社会责任与商业道德...192
崇尚法治胜于崇尚道德...194
道德是个人体会不宜外加于企业...197
社企在香港有存活空间吗？...199
再谈社会企业的局限...201
基层工资难升的原因...203
低技能者的出路...205
为何体力劳动不值钱？...207
工人应有罢工权...209
外判与国际分工...212
香港需要更多人创业...214
香港还有创业机会吗？...216
第七章反思资本霸权
地产霸权还是资本霸权？...220
生产靠资本还是靠人？...222
起始不公后患无穷...225
资本霸权摧毁人生...227
公司内部为何不可以有民主？...230
信贷膨胀源于需求不足...232
资本主义最基本矛盾...234
从剥削劳动到剥削财产...236
金融大鳄吞食全球财富...238
附录中原的文化特色...240 应容许员工内部跳槽
有部门主管向我投诉，说另一个部门未得到他的同意就收留了他的一个刚离职的同事。他说，这个同事应该是被撬走的，因为，他在新部门竟获保留原有年资和福利，且离职未满一个月，已在新部门上班，令他颜面无光。
想内部跳槽员工享主动权
我劝他以平常心去看问题，即使是女朋友，当她需要转投他人怀抱时，我们也没有办法，何况是下属？人各有志嘛！按照我们公司的规矩，他可以设法留住自己的下属，但不可以阻止其他部门收留他的人。主动权应由想“跳槽”的员工自行决定。
他说，这个规矩不好，只照顾员工的个人取向，没有考虑公司的整体利益。员工转部门应交由上一级的跨部门管理层决定。现在，这个员工自己说走就走，另一个部门肯要就成，完全没考虑过这件事对他的部门的冲击。公司如果不对这种事情严加管理，迟早组织涣散，失去竞争能力。
我叫他不用替我担心，中原一向奉行无为而治与自组织理论，未见竞争能力因而受影响，反而稳占行内领先地位。公司只反对管理人员主动挖撬其他部门的员工，但不会阻止员工自己选择转往别的部门工作。他的下属要辞职，是他的自由。他在离职前没有犯错，公司不会阻止其他部门用他。至于用什么条件聘用他，其他部门可自行决定。
借市场机制监察部门主管
我告诉他，若非他平时这么顾面子，把下属离职也看成是一种背叛，想转部门的同事一定会事先找他商量，大家可能协商出更平稳的过渡方法。但由于他过度紧张，其他人只好背着他偷偷地进行。他应该好好地检讨一下自己的管理手法，为何下属会这样对他？
我在公司无为而治，组织架构自然比较松散，好处是员工可以自行走位，哪里做得开心，潜能有得发挥，就留在哪里工作。我相信让员工自由选择自己喜欢做的工作部门，对公司利多于弊。
我希望在公司内部建立起一个内部的人力市场，并借助市场机制去监察各部门主管。好的主管，下属一定愿意跟随他，在互相配合下，一定更容易产生工作成效。不好的主管，下属就会不断流失，在不稳定的情况下，工作也就难见成效。他的管理不善问题就会更快地暴露出来，必要时，公司也可以及时处理。
我的下属这么多，由我去监管，每人可分配到的时间也有限。因此，与其自己出马，不如缔造一个环境，让他们的下属可以在公司内自由跳槽，那就可以全方位向他们施压，逼他们做一个下属认为跟得过的上司。我能够放心地无为，就是因为我们的管理人员，不但受上司监管，还要面对员工的选择。在市场的压力下，他们都得做足功课。
家族生意传承不易
大部分生意在开始的时候都是家族生意，到做到一定的规模时，才有机会上市，引进公众的资金。但即使是上市之后，创办人仍持有控制性的股权，以确保自己的管理权。
七成家族生意败于第二代
西方人比较洒脱，创业成功后，有时会全数卖出自己的股权，去享受生活，或做其他自己以前想做而未有机会做的。也有些创办人，他们虽会保留自己的股权，但会把管理权交托给专业的管理人员。这样，创办人的后代就无须去承接生意的管理权，而只需承继公司的股权。承继股权毫无难度，按时等公司派息就可以。
如果创办人在过世前，已为公司建立有持续能力的运营系统，又有得力的管理人员坚守关键的工作岗位，那他的后代在继承股权后，当还可以收息一段相当长的时期。但如果创办人硬要自己的后代接管生意，而不是承继分取股息的权利，那这家公司的命运就决定于创办人的后代是否真有做生意的能力了。按外国的统计，有七成家族生意会败在第二代的手里，可见把生意交给第二代是非常危险的行为。
公司股权捐给慈善基金
如果创办人不止一个子女，而且个个有事业心，那创办人一死，众承继人之间的权力斗争就立即开始。结果大家只顾内斗，无法集中力量到市场上竞争，生意自然难有新的进展。处理不当的，还可能对簿公堂，家丑外传，弄到众败俱伤。
有些创办人，为了避免下一代内斗，会从子女中选一个最得力的承继整盘生意，其他的子女分点另类资产算了。但也有些创办人，怕子女埋怨他不公平，会把股权放在信托基金，但规定不准分家。这样虽可防止子女把公司拆分，但一样无法防止他们内斗，也不能防止公司的业务衰败。
我的态度比较现实，自己先打输数，明白生意承传多数不会成功；不存厚望，故不会失望。同时自幼即教育子女，不要奢望我把生意传给他们。最近我更把我公司的股权都捐给了我的慈善基金，我的子女连分取公司派息的机会也失去了，以后再没有什么好争，大家应可以免伤和气。
我告诉我的子女，我不会为他们在公司安插什么位高权重的职位，他们得先行自己去社会工作，在展示出自己的真正实力后，才让我公司的管理人员决定是否有适当的工作给他们担当。前提是他们自己也有心从事商业工作，并有诚意投身到我公司服务。
我又告诉我的子女，千万不要勉强自己去做一些做不来的工作，这样只会徒添自己的工作压力，并且会招来挫折感。眼睁睁看着上一代留下来的事业，在自己的手上不断萎缩，心情绝对不会好受。这只黑锅让别人去背好了。