作者：李天田、王琦、路文军 日期：2014-10-04 08:19:15
放下机关枪，拿好指挥棒
大多数中层都是从一线骨干中提拔上来，他们带队伍时凭借的更多是自己的榜样力量和身体力行，其实带队伍有一定的方法和套路可以直接运用。
《收放自如带队伍》中剖析中层带队伍的障碍鞭辟入里，提出的解决方案实用高效。中层管理人员通过学习并在实际工作中重复练习，便能够在管理团队时做到收放自如，打造出一支高绩效的团队，能切实帮助中层从自己“最能干”“最会干”的幻觉中醒过来，“放下机关枪，拿好指挥棒”。
作者简介：
李天田，中国软实力研究中心董事合伙人，曾任中国人民大学企业商学院工作组组长，《中国商界》杂志社执行社长，在多家媒体开设管理专栏。在企业源动力建设、规划力建设、企业软实力系统培训、学习型组织创建等方面有丰富的经验。曾担任蒙牛、新希望、好帮手、张家口商业银行等多家高成长企业的决策顾问。
王琦，中国软实力研究中心首席咨询顾问，曾在联想集团负责企业文化、企业内训等工作，并担任联想集团高级培训师。在企业文化建设、领导力发展、客户服务培训、职业化培养等方面拥有丰富的实战经验。曾为中粮集团、中国远洋、国家电网、蒙牛、大唐托电、搜房网、敦煌网等公司提供管理咨询服务。著有《入职》、《联想带队伍》。
路文军，中国软实力研究中心董事合伙人，曾担任某大型合资食品公司、某上市公司事业部营销副总经理、事业部总经理职务，在消费品行业有20年的营销管理实践经验。曾主持过中粮、蒙牛、天津友发、希波集团、黑龙江工大集团、好帮手电子、一家人食品、智强食品等多个营销咨询项目。
目录：
目录：
前言中层人员的带队伍罗盘
第一章心理闯关六转变
从骨干员工到中层，需要过一系列的“心理关”才能真正进入中层的生存状态，找准自己的发力点，明确自己的角色定位，并在此基础上尝试，逐渐达到善于使用管理工具来带队伍的新阶段。
第一节中层管理者的三种角色
一、做上级的辅佐者
二、做下属的教练
三、做同级的协作者
第二节中层管理者的六个转变
一、职责的转变：由运动员到教练员
二、拉动方式的转变：由个人榜样拉动到管理手段拉动
三、工作技能的转变：由业务能力到管理能力
目录：
前言中层人员的带队伍罗盘
第一章心理闯关六转变
从骨干员工到中层，需要过一系列的“心理关”才能真正进入中层的生存状态，找准自己的发力点，明确自己的角色定位，并在此基础上尝试，逐渐达到善于使用管理工具来带队伍的新阶段。
第一节中层管理者的三种角色
一、做上级的辅佐者
二、做下属的教练
三、做同级的协作者
第二节中层管理者的六个转变
一、职责的转变：由运动员到教练员
二、拉动方式的转变：由个人榜样拉动到管理手段拉动
三、工作技能的转变：由业务能力到管理能力
四、控制方式的转变：由直接控制到间接控制
五、自我评价方式的转变：由个体绩效到组织绩效
六、心理满足方式的转变：由受人喜欢到受人尊重
第三节中层管理者的三项修养
一、激情
二、真诚
三、包容
第二章识人辨人两维度
老子说：“知人者智，自知者明。”一个人能够时时了解别人、认清自己，可称为“明智”。识人是用人的基础。在带队伍的过程中，如果考虑投入和效率的因素，那么选对人比培养人更重要。
第一节考察品格
一、企业对中层管理者的品格要求
二、品格考察的方法
第二节考察才干
一、才干是与生俱来的
二、从行为风格测评看才干
三、垃圾是放错了位置的人才
第三章工作布置四步骤
把工作分配出去，是具体实施管理任务的第一步，是任务完成的保障。管理者在对任务目标做出要求的同时，还要对下属能力的提升提出要求，为下属的发展注入源源不断的活力。
第一节知道为什么，才能做到位
第二节将任务转化为目标
第三节对应不同员工，交付不同等级的工作
第四节要对员工提出适当的期望
第四章员工培养四方面
中层最重要的工作就是培养下属。这种培养决定着下属是变得更富活力，还是最终完全失去活力。能否培养出下属，能否帮助他们成长，也将直接决定着中层本人能否得到发展。
第一节辅导——中层要做好示范
第二节锻炼——给员工实践的机会
第三节反馈——及时对员工纠偏和优化
第四节授权——给员工更大的空间
一、为什么要授权
二、授权原则
三、中层授权常见问题
第五章员工激励两手段
古人说，国家大事，唯赏与罚。赏当其劳，无功者自退；罚当其罪，为恶者咸惧。带队伍也是一样，赏与罚是中层手中的两大调控工具，要想让团队取得高绩效的表现，必须灵活用好这两大工具。
第一节鼓励什么就表扬什么
一、鸽子的秘密
二、让你的下属充满自信
三、善用表扬激励员工
第二节禁止什么就批评什么
一、为什么要学会批评
二、批评三步骤
四、有效批评的十项技巧
第六章凝聚团队三法宝
一个有战斗力的团队必定是具有高度凝聚力和互信感的团队，人们以作为团队一员为荣，乐于付出，彼此尊重，互相补台。要带出这样的团队，中层要做到以下三点：体现关心、打造信任、建立愿景。
第一节体现关心
一、关注下属的内心感受
二、帮助员工应对生活
第二节打造信任
一、信任造就高效团队
二、如何取得信任
三、有利于增进团队信任的活动
第三节建立愿景
一、参与一项事业要比从事某项工作的动力大得多
二、帮助员工了解公司
很多企业“体亏”在同样一个地方——“中部塌陷”，这一发现，是对企业中层的爱护，是对企业高层的断喝，是企业基层的福音。
——新希望集团董事副总裁、中国青年企业家协会副会长王航
一个团队中层实力的强与弱，直接关系到这个组织今天的执行力和明天的成长性。中层出手有章法——向上能为上级信任并推动组织协同，向下能令下属信服并推动绩效提升和培育人才成长，则团队成功有保障。拥有如此超级中层的团队，定能在商海中披荆斩棘、不断成功！
——青岛啤酒股份有限公司总裁黄克兴
当上中层需要“硬本事”，做好中层需要“软实力”，本书提供了可落地的实践工具库，可转化为行动计划的应用方法！
——计算机世界传媒集团副总裁覃超
很多企业“体亏”在同样一个地方——“中部塌陷”，这一发现，是对企业中层的爱护，是对企业高层的断喝，是企业基层的福音。
——新希望集团董事副总裁、中国青年企业家协会副会长 王航
一个团队中层实力的强与弱，直接关系到这个组织今天的执行力和明天的成长性。中层出手有章法——向上能为上级信任并推动组织协同，向下能令下属信服并推动绩效提升和培育人才成长，则团队成功有保障。拥有如此超级中层的团队，定能在商海中披荆斩棘、不断成功！
——青岛啤酒股份有限公司总裁 黄克兴
当上中层需要“硬本事”，做好中层需要“软实力”，本书提供了可落地的实践工具库，可转化为行动计划的应用方法！
——计算机世界传媒集团副总裁 覃超
培养和提升中层管理者能力，是企业基业长青的关键。本书能够帮助我们把中层从“隔热层”打造成“导热层”。
——盛大网络高级副总裁 张瑾
“解放老板”的关键在中层，中层培养的关键在有系统化、科学化的内容。本书让我们看到了“解放老板”的希望。
——安踏（中国）有限公司副总裁 张涛
竞争中的市场从来不缺乏远见卓识，成功与失败的关键是企业实践者如何追随既定的目标和应对变幻的管理要素。是在这个过程中成为适应环境、流程的守成者，还是成为不断创新、挑战目标上限的进取者？作为中层管理者，你的价值有三种变化：贬值、动态贬值、升值。
——尼尔森网联媒介数据服务有限公司副总裁 马旭
第一章 心理闯关六转变
从骨干员工到中层，需要过一系列的“心理关”才能真正进入中层的生存状态，找准自己的发力点，明确自己的角色定位，并在此基础上尝试，逐渐达到善于使用管理工具来带队伍的新阶段。
从骨干员工到中层，不仅仅是职位晋升，也是角色转型，需要过一系列的“心理关”。只有过了“心理关”，才真正进入中层的生存状态，找准自己的发力点，明确自己的角色定位。在此基础上，中层可以开始尝试，并逐渐达到善于使用管理工具来带队伍的新阶段。
第一节 中层管理者的三种角色
很多时候，工作陷入麻烦不是因为你的能力不行，而是定位不对。位置站错了，如同站错了起跑线，表现自然不佳。网上曾流传一个笑话，说在会议场合，当领导讲完话后，你要往下接，怎么接？如果是同事讲完话，你怎么往下接？如果是下属讲完话，你又怎么往下接？这里就涉及定位问题。领导讲完了，你要说“我来谈三点体会”；同事讲完了，你要说“我来做三点补充”；下属讲完了，你要说“我来提三点要求”。如果弄串了，把对下级说的话用到上级身上，后果肯定是比较严重的。显然，如果为自己做好定位，就不至于说出不恰当的话，做出不恰当的行为。
对待上级、下级、同事，中层管理者具有辅佐者、教练、协作者三种不同的角色。
一、做上级的辅佐者
一些中层管理者讲到，上级经常会越过他直接指挥他的下属，让他觉得工作很被动；还有的中层人员提到，上级经常一意孤行，几位中层管理者对此都很有意见，还曾集体去与上级沟通，发现上级越来越听不进去他们的话，感觉好像和他们对立了起来。我告诉他们，出现这样的情况，是中层人员的悲哀，因为他们失去了工作中最重要的东西——来自上级的信任。显然，他们没有把握好自己的定位，没有处理好和上级的关系。当然，如何处理好与上级的关系，这的确是让不少中层管理者感到头疼的问题。
对上级，中层管理者应该将自己定位成辅佐者。辅佐者的含义就是辅助、佐理上级，帮助上级成功。如果把这点定位为总目标的话，就意味着作为中层管理者，不能只是简单地执行上级指令、上传下达；不能在与上级意见不一致时不服从上级指令，固执己见；更不能背地里说上级的不是，品头论足，中层要尊重上级，拥戴上级，站在上级的高度，全心全意地帮助上级把工作做好。
如何看待下列三种情境，请你思考。
情境一：管理例会上你提出的意见未被采纳，会后你当着下属表达个人对会上决策的一些不同看法。
情境二：你觉得上级做事随意、朝令夕改、不专业，因而你私下里发牢骚、有怨气，抱怨上级不懂业务。
情境三：认为应该不在其位，不谋其政，“那是上级的事，我没有这种权限”。
以上这几种情况每个中层都或多或少地经历过，现在让我们跳出自己的小圈子，来深入地探讨这些观念形成的原因：
情境一：你自认为非常好的创意被否决了，为此你或许会有些沮丧，但是，要注意，会上（管理例会）既然做了决定，就应该坚决执行。要意识到你是管理团队里的一员，会上的决定是管理团队的集体决定。你能做的，就是努力去理解并坚决执行。理解了要执行，不理解也要执行。即使对决定有严重异议，也须在执行的同时再与上级沟通，绝不能另行其事，“揭竿而起”。当然，也不能会后当着下属表达个人的一些不同看法。这样不会突显你的英明，只会给下属带来困惑，给上级带来怀疑。下属会意识到管理团队意见有分歧，产生困惑，而上级如果了解到你的做法，也会对你的信任打折扣。
中层管理者必须意识到，在下属面前，你代表的不是个人，而是公司、上级。决策前可以充分发表意见，一旦定了的事情，坚决落实执行。只有职位意见，没有个人意见。
情境二：中层管理者首先应该站在上级的角度和立场思考问题，让自己明了上级决策的出发点。不能用放大镜看上级缺点，没人规定上级一定需要比下属专业，一定在各个方面都比下属强。实际上经常会出现领导在某些方面不如下属的情况，正因为如此，领导才要用你做下级，就是要用你的所长。刘备文不如诸葛亮，武不如五虎将，但却是团队最适合的领导者。把上级抬上去，才是下属最好的出路。永远不要试图证明自己比上级更聪明，认为上级蠢的下级才是最蠢的。如果说上级真的蠢的话，就是蠢在找到你来当下级。记住，作为下级，你的原则是：以己之长，补上之短。
有一次在培训中，一位学员问：“那要是有怨气怎么办？就憋着吗？”有怨气一直憋着会出问题，有些人的职业倦怠就是由此逐步形成的，怎么办？要学会纾解，你可以向最信任的朋友倾诉、向工作中的导师倾诉，但不是发牢骚，而是积极地查找原因，看怎样能改善目前的状况。更重要的是调整好自己的心态和修养，正如季羡林先生所说的：当面不争吵，背后不议论，心里不嘀咕。
如果你实在认为是由于上级的原因给你造成极大的困扰，而且经过努力也不能改善，你完全可以另寻他路，自由地转换工作岗位和单位，而不需要待在岗位上“端起碗来吃肉，放下筷子骂娘”。真的做到这些，人生便达到了一个新的境界。
情境三：管理者必须要具备大局观。所谓大局观，就是你能了解所做工作最终的贡献和价值体现在哪。这样才不至于“认认真真瞎搅和，勤勤恳恳犯错误”，这就要求中层人员必须要拔高自己，提高站位思考问题。事实上，这也是个人发展之必须。真正的发展，不是人家把你放到多高的位置上，你就有多大的舞台，而是你自己能不能真正站到那个高度。所以，优秀的下属会全身心地体会上级的感受，甚至会想到上级没有想到的事情，能够谋上级之所思，成上级之所为。
好的辅佐者，会让上级充分信任，把你当成心腹知己。联想集团柳传志曾对杨元庆有一个评价，让很多联想高管都很羡慕，并梦寐以求地想要达到同样境地。这个评价是：“无论我在哪里，无论是在国内还是国外，无论是在飞机上还是病床上，只要我一想到元庆，心里就感到踏实。”话语之间，流露出的是一种高度的信任。
怎么才能得到上级的高度信任呢？首先是要对上级真诚，尊重上级，服从上级，同时又不能完全成为上级的附庸，阿谀奉承，要有自己的原则和主见。这样，你才能赢得上级对你的尊重。当然，你的原则要与上级的原则本质上是一致的。要做到尊重而不阿谀，服从而不屈从，积极合作而又不丧失自我。
二、做下属的教练
如何当好教练员，是本书阐述的重点。教练不同于运动员，体育比赛开始时，上场的是运动员，教练员只能在场下。对于教练员来说，最大的成就莫过于培养出得冠军的运动员。所以教练员的重要工作是在比赛前从技能上、心态上塑造好运动员，使其能独立担当，在赛场上展示出自己最佳的一面，并最终走向领奖台。球王马拉多纳当上教练员后，即使在场下看着人家踢球脚痒，也只能待在场下，最多不过是比赛间隙秀一下而已。对于老马，最重要的是让自己这支球队获奖，而自己个人的技术表现已经不再重要。
我们还可以看到，其实在体能、技术、比赛表现上，教练员绝大多数时候是不如运动员的，但这并不妨碍教练员培养出优秀的运动员。因为这两种角色的要诀是完全不同的。关键是选好运动员的苗子，并激发其潜能使其发挥到极致。而这些，也正是管理者所应特别关注到的。
做管理者，要从运动员向教练员转变，从演员向导演转变，从领头羊向牧羊人转变。管理学中的古狄逊定律说明，管理不是管理自己做事，而是指挥别人做事。一个被自己累坏的管理者，是一个差劲的管理者。做管理者，不是自己使力，而是借力，借他人之力。要借好力，就要当好教练员，培养下属，使下属的力不断增长，并使下属愿意发力，发出最大的力。
我们来看看某企业公共关系部新任经理刘青青所遇到的挑战：
刘青青今年29岁，在这家公司已经工作了4年，此前一直担任公司内刊的主编，文笔很好，采访和编辑经验丰富，经常负责老板需要的重要稿件的撰写和整理工作，深得老板信任。在年初的组织架构调整中，公司把内刊、媒介关系、政府关系、危机公关等职能从几个部门里划出来，统一合并组建成为现有的公共关系部，刘青青担任经理，领导一支由6个人组成的新团队。
情境一：
刘青青升职以后，内刊只剩一名美编，所以刘青青委托人力资源部从社会上招聘了一名在大众媒体工作过一年的编辑接手自己原来的工作。但是，这名编辑的工作表现似乎十分令人失望，他根本把握不准公司内刊的特性，对老板的思想没有理解，文字风格过于时髦。每到截稿日之前，刘青青都火冒三丈，不得不自己重新动笔，大量删改提交的稿件，所以截稿日就变成了“熬夜日”，每次把稿子改完，刘青青都强压着怒火告诉编辑：“你自己回去看看我改的稿子，找找感觉！”到第三个月，刘青青干脆告诉编辑：“这回我干你看，我从头到尾操作一次，你只需要模仿就行了！”
情境二：
媒介关系和政府关系这两项对外工作是刘青青完全陌生的领域，她很担心从企划部和办公室划过来的两组人会看不起她，所以，她花了大量时间，要求这两组人员替她预约相应的关系单位和个人，排出时间表来一一拜访。她希望能够把这些关系亲自梳理一遍，把握在自己手上，并且发现其中的问题，提出整改意见，这样自己的指令就更加有的放矢了。
情境三：
公司遇到一起恶性敲诈事件，由于业务部门直接应对处理不当，事件影响扩散，有媒体已经得到消息，政府有关部门也收到了相关的信息。刘青青非常着急，要求本部门全体动员，立即消除这起事件的不良影响。不过，各组人员的依赖性都非常强，都反馈说：对方要求和您亲自对话。老板几乎每个小时都在过问事情的进展，对处理速度和范围的控制非常不满意，刘青青觉得自己都快崩溃了。
刘青青所面临的“按下葫芦浮起瓢”的状况，是不是有点眼熟？在你身边的中层管理者中甚至你自己的管理实践中，是否存在这样的情况？
刘青青的问题就是无论从心态上，还是从工作方式上都没有从运动员转变成教练员。或者说，她虽然是个优秀的“运动员”，但是她还完全不具备当一名“教练员”的能力。
对于情境一：很明显，这名编辑的问题不是基本工作能力不强，而是对于公司文化不够了解。而刘青青的工作方式不仅会严重打击编辑的士气，而且会让编辑产生离职倾向。如果是一名教练员，刘青青可以在每次内刊启动之前，与编辑开选题会，在这一过程中言传身教，告诉编辑什么样的选题和风格是符合公司定位的。另外，可以适当设立两个截稿日，一是内部的，一是最终的。在内部截稿日时，可以与编辑共同工作，分析稿件的质量和风格，给出指导意见，由编辑修改之后，再行确定。这样，就可以在最终截稿日到来时有尽可能接近要求的成果了。而且，通过几轮工作，编辑会熟悉公司的文化和刘青青的要求，逐渐独立。他会感觉到所有的工作都是在刘青青的指导下他自己亲手完成的，从而对自己的工作产生信心和感情。
对于情境二：公共关系是一项非常微妙的工作，原有的人马都有各自熟悉的工作方式和关系资源，刘青青要求一一拜访，那就是摆明了不信任下属的能力和信用，而且有和下属抢功的嫌疑。教练的做法应该是不过多插手原有工作，而是在新的关系和任务启动时适当参与，并且从流程、目标、工作成果的角度多提要求，让原有人马在延续工作习惯的基础上，逐渐向更高的标准靠拢。
对于情境三：这种情况可以说是刘青青之前的工作方式必然产生的后果。中层管理者凡事亲力亲为到越俎代庖的地步，下属们只有两种反应：一是看笑话，二是“等靠要”，久而久之，团队的主动性和组织能力就丧失了。而此时，像刘青青一样的中层可能还不知道问题出在哪里，除了着急上火，还会埋怨下属不给力，不支持自己的工作。
三、做同级的协作者
企业里的中层管理者有很多同级同事，伴随着工作的开展，不同部门、团队之间必然要发生业务联系。这种联系，是一种协作关系。协作的双方，要有双赢的思想，不是一方压倒另一方，而是互惠共利。切不可想当然地认为，自己的工作最重要，别人为自己提供支持是理所当然的。那样的话，你的工作很快就要陷入困境。
对于一个部门来说，因有明确的部门负责人、有具体的部门目标，相对来说，部门内的团队管理比较清晰可见、容易操作。而对于跨部门协作来说，因协作事件的非常规性、因事件本身占部门工作权重的比例往往较小及缺少明确的直接负责人等原因，跨部门协作往往较难进行。日积月累，跨部门协作的不畅会导致公司内部问题和隐患不断增加——跨部门项目推进慢、公司资源优势不能有效整合和充分发挥、公司目标不能有效达成、工作效率低、人们开始回避矛盾、团队士气低下等。
因此，管理者要树立起正确的协作意识，培养自己的大局心、双赢心、同理心、责任心，与友邻部门做好协同，由对抗变为合作，由关注短期变为关注长期，由厮杀红海变为发掘蓝海。只有这样，才能保证部门顺利成长，而不至于倒在发展路上。
也许有的中层会觉得：这根本不是我的问题，明明是对方部门没有搞清楚状况！那么，请允许我提醒你，不论是谁的问题，一旦影响到最终的结果，给公司造成损失，“天下老板一般样”，没有一个老板是喜欢听理由的，他们只看结果。而看结果的结果就是：无论是不是你的原因造成协同失败，板子也一定会打在你身上。而对于同事来说，这次你不配合他，下次他就出你的丑，大家一起挨板子，何苦呢？
而当你对其他同级的同事或者部门提出要求时，一定要注意你和他们没有上下级的统属关系，你所需要对方做的事情未必是对方的本职工作，甚至还会额外增加他的工作量，因此你所有的要求应该巧妙地转化成一种“请求”，使对方愿意接受，并且尽力协助你去做。
公司中经常可以见到类似这样的情况：
新民公司要向政府有关部门申报一个科技项目，如果申报成功，则公司可以每年得到500万元人民币的专项补贴，这对于公司的荣誉和研究都是很有利的。
申报涉及负责文件起草的法务部门、负责递交材料的公关部门、负责项目立项和专业资料准备的研发部门、负责项目概算的财务部门、负责接待检查的行政部门等。公司总经理安排由公关部门牵头，各部门联动，务必搞定这个项目申报，拿到补贴。于是，公关部拿出了一个时间进度表，要求所有部门按照进度配合工作。
结果，研发部门因为手头上有另一个大项目正在验收，行政部抽不出人来，只能是研发部所有的人员都扑上去搞接待，所以延误了提交基础材料的时间；财务部门一直在等这份材料做概算，进度不得不顺延；而法务部门只好加班加点整理起草最后的申报文件，等到工作全部做完，已经是最后一批递进材料的企业。而公关部在递进材料后试图与有关人员交流时，大家很诧异地说：别人都是在做项目材料之前就来说明情况了，你们现在才想起来？这个项目你们不是很需要吧？！
当然，最终新民公司是不可能拿到这个项目的。总经理看到竞争对手关于这个项目的宣传后，非常生气，觉得公司莫名其妙就在行业里丢了这个面子，于是把所有部门的负责人臭骂一顿，说今年的年底考核中对所有人要进行扣分并体现在奖金中。而公关部在试图辩解说研发部耽误了时间时，没等研发总监说话，总经理就把公关总监训得狗血喷头：“谁是牵头人？是你！所有人的时间进度都没协调好，就会等着别人干、你看着，要你干什么？！”而行政部也没能幸免：“验收组的接待服务明明是行政部的事情，你们忙些什么？搞得要一群最不擅长做接待的工程师去花时间做这个工作？两头都耽误了！”对于研发部呢，则是：“这个项目资金最大的受益者就是你们研发部门，结果你们搞不清轻重缓急，有问题也不找我反映，一点灵活性都没有！”
本来一项尽在掌握的工作，因为部门间的各自为政和缺乏协同整合而产生了这样严重的后果，其中，没有赢家，都是输家。