作者：彭剑锋 日期：2014-12-14 15:25:25
波音公司如何从一个家庭作坊式飞机生产商发展为全球最大的军机和民机制造商，其基业长青的秘诀何在？它怎样平衡其内部各利益体所乘坐的“跷跷板”？波音公司各届领导人如何乘风破浪，掌舵波音？“波音之翼”有哪些？波音公司的核心竞争力何在？它是如何与世界互动生产波音787“梦想飞机”的？波音又是如何与空客展开对决的？是什么样的人力资源管理模式和企业文化帮助波音公司留住了人才？波音公司是如何进行财务和资本运作的？作为一个全球企业公民，在创造企业价值的同时，它是如何履行社会责任的?《波音：全球整合，集成飞翔》通过重现波音公司百年发展历程与管理特点，揭晓一系列问题的答案。
作者简介：
彭剑锋
中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国企业联合会管理咨询委员会副主任，中国人力资源开发企业人力资源研究会会长，曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长，在中国企业界和咨询界享有极高的声望，曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家”。
目录：
总序
绪论携手合作、提升价值：百年波音成功之道
第一章铸梦长空：百年风雨路
第一节航空巨头的诞生（1881～1916）
第二节从家庭作坊式飞机生产商到美国航空工业霸主（1916～1934）
第三节走向全球（1934～2013）
第四节携手飞翔：波音的中国情结
第五节波音基业长青的五个秘诀
第二章跷跷板上的博弈：波音的公司治理
第一节股权分散化的外部治理
第二节诚信制度化的内部治理
第三节相互制衡：高独立、专业化的治理平台
第四节重绩效：长期化、权益性的激励机制
第五节协同耦合：波音的集团化构架
第三章掌舵波音：波音的风云领导人总序
绪论携手合作、提升价值：百年波音成功之道
第一章铸梦长空：百年风雨路
第一节航空巨头的诞生（1881～1916）
第二节从家庭作坊式飞机生产商到美国航空工业霸主（1916～1934）
第三节走向全球（1934～2013）
第四节携手飞翔：波音的中国情结
第五节波音基业长青的五个秘诀
第二章跷跷板上的博弈：波音的公司治理
第一节股权分散化的外部治理
第二节诚信制度化的内部治理
第三节相互制衡：高独立、专业化的治理平台
第四节重绩效：长期化、权益性的激励机制
第五节协同耦合：波音的集团化构架
第三章掌舵波音：波音的风云领导人
第一节波音开创之父：威廉?波音
第二节商用喷气机之父：威廉?艾伦
第三节团队合作的倡导者：弗兰克?施龙智
第四节员工的偶像：菲利普?康迪特
第五节变革的推动者：詹姆斯?迈克纳尼
第四章波音腾飞的翅膀：产品和服务
第一节民用飞机产品战略：从纵向延伸到横向扩展
第二节军需联动：防务、空间与安全业务
第三节需求拉动、定制营销
第五章波音帝国的“心脏”：技术与研发
第一节波音的全方位绿色科技
第二节效率管理方法论：“精益+”
第三节波音研发的流程平台：“全球企业技术体系”
第四节跨组织协作研发，驱动集成创新
第六章全球整合的供应链管理：以波音787为例
第一节波音模式：供应链多级精益集成管理
第二节波音的外包战略：全球网络、高端释放、长期合作
第三节波音与世界互动的信息平台：EDI系统
第七章“空中对决”：波音VS空客
第一节行业竞争硝烟四起
第二节波音与空客的“空中对决”
第三节波音787VS空客A380
第四节吉姆?阿尔博的七大竞争战略
第八章高参与的人力资源管理和企业文化
第一节充分参与、自我管理的文化导向
第二节选人：内部孕育、全面评估
第三节育人：AVTAR五步法
第四节留人：快乐、幸福与安全的三管齐下
第九章财务与资本运作：引领性投入、战略性扩张
第一节波音的兼并扩张：从“世纪之合”到价值延伸
第二节波音财务的健康检查
第十章全球企业公民
第一节社会责任多维推进：业务支持、慈善捐助、员工自愿服务
第二节企业公民行动
附录A波音大事记
附录B波音的产品及服务
附录C波音民用飞机服务业务
附录D波音1998～2012年的收购案
附录E波音飞机制造厂一览表
参考文献总序
1993年，我主持编写了近千万字的《现代管理制度?程序?方法范例全集》，那时中国的企业正处于婴幼儿期，企业所需要的是成长的“ABC”，那套书所提供的世界优秀企业的基本管理制度与规则，为中国企业构建成长的治理框架与基本管理体系提供了原汁原味的参照范本。同时，以书为媒，我也结识了许多立志高远、极具企业家精神与个性的企业家，如华为的任正非、美的的何享健、六和的张唐之。因为书，这些渴望成长的中国企业家将我们这些作者当成了管理专家，于是乎我们这支编写队伍从此也投身于咨询行业，不经意中成了所谓的管理咨询专家。弹指间，20年过去了，今天我们已不再年少，都已步入了知天命之年，而中国的企业也度过了成年礼。当年的小企业，如华为、联想、美的，已达到了千亿级企业的量级。迄今为止，中国已经有70余家企业进入了世界500强。但我们不得不承认，除华为等少数几家企业外，对绝大多数进入世界500强的中国企业而言，500强实则是“500大”，我们的许多企业依靠硬扩张模式（粗放式的资源投入、低劳动力成本优势、对环境的漠视与破坏、对产业价值链的压榨、靠垄断或国家行政力量的整合）完成了量的积累，但全球竞争能力显然不足，人才、技术、品牌与管理的短板及软实力的缺陷，使我们的企业陷入了“肥胖而不强壮”的尴尬境地。
中国的“500大”如何走向500强，中国的中小企业如何涌现更多的世界级企业，这既是中国企业家在全球化竞争过程中所面临的问题，也是我们这些从事管理学研究及咨询的学者所需要思考的问题。世界级企业的软实力来自哪里？世界级企业是如何炼成的？这正是本套丛书所要致力探索的，那么，应当如何从企业发展史的角度来窥探世界级企业成长之路，揭示世界级企业成功之道，勾勒世界级企业成功地图呢？为此，我们将研究的方向设定在世界级企业最优实践标杆的研究上。管理就是实践，实践是我们最伟大的老师。我们这些作者没有亲身在世界级企业实践过，而又如何去探索世界级企业的内在成长规律呢？这是在打算编写本套丛书时最让我们困惑的。一次，在与一位从事军事情报工作的老将军喝茶聊天时，老将军谈到，其实80%的情报都来自于对公开资料的分析和研究。老将军的一句话使我们茅塞顿开，如果我们能用一套科学的研究方法体系对世界级企业的公开资料进行深入的分析、求实的考证，我们同样可以从世界500强的公开资料中发掘出世界级企业成功的奥秘。本套丛书正是采用标杆研究与基于个案的深度质性研究相结合的方式，在大规模量化数据与翔实资料分析的基础上，对国际卓越大型企业发展历程及管理成功要点进行深入而系统的剖析，重现企业成长轨迹，探寻企业成长机理，从公司治理与组织结构、领导力、技术与研发、业务流程、产品与市场管理、供应链与价值链管理、人力资源管理与企业文化、财务运作与资本管理、知识与信息管理等诸多方面全面而立体地透视世界级企业的内在治理与管理体系，从中探寻企业做大做强的真谛，解读企业成长规律，为中国企业的成长提供现实的最优实践标杆。相对于其他介绍世界级企业的书籍，本套丛书具有以下几个方面的特点。
其一，在内容构架上，我们将纵向的企业发展历程与横向的若干经营管理维度进行了结合，力求为读者呈现一幅幅立体的国际级企业的卓越实践之路。这样，既从时间线条上体现了企业发展的历史纵深感，又在企业的各个经营功能上突出了实践解析的深度。
其二，与大多数由企业家自己或者媒体专业记者写作的传记性、故事性的书籍不同，我们从策划这套丛书开始，就定位于从第三方研究者的中立视角，尽可能“原汁原味”地向读者呈现企业的管理实践，通过大量的客观数据、制度文本和管理事实，更加具体且直接地描述和回答企业到底是“如何做”的问题。我们相信，在当前阶段，我国企业在进行标杆学习和借鉴的时候，不能仅仅停留于知道别人“做了什么”，而应更深入地了解“how”的过程与内涵。
其三，为了尽可能实现以上的定位目的，我们在研究的方式方法上，着实下了不少工夫，也进行了一些新的探索。在素材收集方面，除了对公开发布的各种数据、信息进行精耕细作的核实与梳理之外，在保证不涉及任何知识产权问题的前提下，我们还就一些可以获得的规范性制度文本进行了收集和整理，其中很多原文资料也是首次被转译为中文介绍给我国读者，以供企业能够更为方便地了解和借鉴。
其四，在对企业的管理实践进行细致解析、充分介绍的同时，我们还从一个整体性视角提纲挈领，对各家标杆企业的“成功地图”进行了提炼性的构建，在纷繁的管理行为中抽离出那些对企业成功产生重大影响的基础性和关键性的管理实践，并理清这些成功实践之间的相互影响和匹配关系，从而描绘出企业获得核心竞争优势的管理图谱。我们把这部分提炼性的内容作为绪论放在了每本书的前面，以供读者能够首先建立起对标杆企业的全面了解，进而可根据需要和兴趣在其后的相关章节展开更具体的阅读。
其五，在对企业的各种管理实践进行原原本本呈现的基础上，我们一反作为学者喜欢“发表议论和观点”的职业常态，刻意地在书中省略了所谓“评论性”的内容。之所以如此，是因为我们更愿意把思考和判断的空间留给我们中国企业的读者，我们相信任何企业所构建的战略要求和所面临的管理问题，往往都是独特且具体的，所以我们特别鼓励我国企业的管理实践者带着自己的视角、思考和问题，来有借鉴、有批判地审视和学习国际级企业的经营实践，我想这也正符合了我们这套丛书来自实践、尊重实践并归于实践的原则和逻辑。
也正是在这种尊重实践的原则和意义上，我们需要再一次强调的是，标杆学习不是生搬硬套地“克隆”，也不是采取简单的拿来主义。在学习国外经验的时候，我十分推崇华为任正非的观点，即“先僵化、再优化、后固化”。对于一些国外先进理念和实践，我们只有先僵化地老老实实学习，将其精髓掌握后，再去优化，最后才固化为我们自己的东西，而不能不求甚解，以中国特色或企业特色为借口，将好的东西先改得七零八乱，最后学了个空架子，花拳绣腿。管理是实践，管理要解决问题，来不得半点虚假，形式主义害死人；同时管理创新是一个持续改善和积累的过程，管理创新是70%的积累加30%的创新，没有最优实践的积累和学习就谈不上管理创新。
当然，我们现在所选择的都是国外的世界级企业的优秀实践，希望在不远的将来，我们能对中国的世界级企业进行探索。让中国的世界级企业成为全球的最优标杆，让世界不仅从中国经济发展过程中受益，而且能从中国企业的最优管理实践中受益，这才是中国企业对世界的贡献，是中国企业家的光荣与梦想，也是我们这一代管理学人的使命与责任。
彭剑锋
中国人民大学教授、博导
北京华夏基石企业管理咨询集团董事长