作者：Richard Hytner，李文远 日期：2016-08-14 11:05:13
本书简介：
当一个人身居副职的时候，人们的评价不是“没有当正职的能力”，就是“胸无大志”。助理、配角、顾问成了人们当不成CEO、主角、主管后不得不屈就的第二选择。本书作者花费数年时间跨越半个欧洲采访了各国、各行业的正职和副职，推翻了数千年的谬论，总结了这两种领导角色的特点和条件，以及双方的沟通之道，就如何在副职的位置上获得最大的权限及信任，发挥最大的影响力，规划自己的职业道路，实现人生巅峰提出了独到而深刻的建议。
作者简介：
剑桥大学法学本科毕业，于2003年加入盛世长城广告公司（Saatchi&Saatchi），担任欧洲、中东及非洲区首席执行官。如今，作为公司副董事长，他负责盛世长城的全球策略和创新工作，并与覆盖全球的企业领导人和精英团队进行合作。2003年，理查德以斯隆学者（SloanFellow）的身份毕业于伦敦商学院，并一直担任该学院市场营销专业的兼职副教授。
目录：
第1篇
第1章一把手和二把手有哪些共同特质2
信任4
情商6
了解你扮演的角色10
尝试两种角色12
第2章一把手是如何炼成的19
动力20
一把手的必备特质22
第2篇
第3章二把手的动力是什么30
归去来兮——成功的二把手，失败的一把手32
积极动机36
第4章二把手是如何炼成的53
满足感54第1篇
第1章一把手和二把手有哪些共同特质 2
信任 4
情商 6
了解你扮演的角色 10
尝试两种角色 12
第2章一把手是如何炼成的 19
动力 20
一把手的必备特质 22
第2篇
第3章二把手的动力是什么 30
归去来兮——成功的二把手，失败的一把手 32
积极动机 36
第4章二把手是如何炼成的 53
满足感 54
感染力 72
勇气 79
第5章二把手的类型 87
磁石型二把手 90
导师型二把手 98
精神支柱型二把手 104
交付型二把手 114
第3篇
第6章给一把手的建议 122
过分行为 129
与二把手共处的方法 135
第7章给二把手的忠告 163
与一把手共处的方法 170
结语前言宁做第二，不争第一”
写作本书的目的在于阐述一个游戏规则，这个游戏规则是由那些在各行各业不常担任领导角色的人士制定并倡导的。可惜我们的小学教育不教我们这些规则，否则，如果我早明白这些道理的话，我就不必凡事争第一了，而是花更多精力去做二把手。你可能会觉得，一把手高高在上，如今我对这样的想法是嗤之以鼻的。实际上，许多一把手已幡然醒悟，并真心实意地想成为二把手。与此同时，他们也开始担心二把手们是否已经意识到了这点。
当我以43岁的年纪重返校园时，我才发现，做一把手也许是最坏的选择，或者说不是最好的选择。在伦敦商学院求学的日子里，我的生活中没有了“首席执行官”的头宁做第二，不争第一”
写作本书的目的在于阐述一个游戏规则，这个游戏规则是由那些在各行各业不常担任领导角色的人士制定并倡导的。可惜我们的小学教育不教我们这些规则，否则，如果我早明白这些道理的话，我就不必凡事争第一了，而是花更多精力去做二把手。你可能会觉得，一把手高高在上，如今我对这样的想法是嗤之以鼻的。实际上，许多一把手已幡然醒悟，并真心实意地想成为二把手。与此同时，他们也开始担心二把手们是否已经意识到了这点。
当我以43岁的年纪重返校园时，我才发现，做一把手也许是最坏的选择，或者说不是最好的选择。在伦敦商学院求学的日子里，我的生活中没有了“首席执行官”的头衔，没有私人助理，也没有专用停车位，一切都是随心所欲、自由自在。4年后，我作为盛世长城欧洲、中东及非洲区首席执行官的任期快要结束的时候，我对这段任期做了一次反思。我觉得自己非常不乐于做一些重大而且违背本意的决定，但却喜欢为别人出谋划策。于是，我决定不再做一个永远在做抉择的首席执行官，而是做别人的副手。我的第一选择就是做二把手。事实证明，这是我整个职业生涯当中最明智的决定。
从那时起，我就一直很好奇：为什么管理类著作和各种组织只关注一把手？为什么人们不把副手、导师、顾问、助理，以及“除了一号人物以外的任何人”视为有抱负或有天赋的领导者？为什么这些履行领导职责的人却几乎得不到应有的认可？我们如何才能创造另一种领导模式，可以识别、培养、赞美这些人，并宣扬他们给组织带来的积极影响。
我一直怀疑，人们对领导力的认识仍局限在一把手的创造力和远见卓识上面。在谷歌上搜索“领导力”一词之后，我的这个怀疑被证实了。大多数领导力研究者都同意这样一种观点：任何一个领导者都不能单独完成他应尽的所有职责。即使组织有幸拥有一位谦逊、有自知之明、情商极高的领导者，光凭他一人之力，也无法让组织变强大并保持强劲的发展势头。领导力从来都不是领导者的特权。
过去，在人们眼里，领导者总是披着一层不可战胜、天下无敌的外衣。值得庆幸的是，这种观念如今已经过时了。近年来，商业杂志开始推广“服务型领导”“内向型领导”“学院型领导”“禅修型领导”等概念。在为全世界一些最具成长性的蓝筹组织提供服务的过程中，我结识了许多领导者，他们真心认为自己是服务型领导者。的确，在世界各地，尤其是在东方，个人利益一直都是服从于更高的家族利益、群体利益和企业利益的。当然，我也见过一些领导者，他们披着“服务型领导”的外衣，暗地里却干着独裁者的勾当。但坏人总是没有好下场的，这是颠扑不破的道理。
然而，抛开商业世界光鲜亮丽的表面不谈，对我们大多数从事商业活动的人而言，我们与统治阶级的关系仍然是不健康的。而且在大多数情况下，我们不得不接受这样一个令人沮丧却又不争的事实：要么成为头号人物，要么成为无名小卒。换句话说，你要么成为最高领袖，要么只能唯他人马首是瞻。我们都知道，在等级森严的东方世界，获得升迁的人必须要保持谦逊的姿态，以增强组织凝聚力和人与人之间的相互尊重；可是，即使在这种环境中，人们也逐渐意识到，他们在不经意间让少数人滋长了优越感，却忽略了组织中大多数人的潜在贡献。
“一把手高于一切”的想法让大多数人患上了“二把手综合征”。在某些文化中，这种综合征制约了人们，使人们变得盲从，并限制了他们的权限和职责；而在另外一些文化中，这种综合征惩罚了那些不想参与角逐高位或迫不及待地想从高位退下来的人。有人怀疑汤姆?斯托帕德（TomStoppard英国剧作家，具代表作《莎翁情史》曾获奥斯卡最佳原创剧本奖）就是受到了“二把手综合征”的困扰。据坊间传闻，斯托帕德针对剧评家的讽刺作品《非常侦探》（RealInspectorHound）最初被命名为《替身》（TheStand-ins）,剧中的主角、剧评家莫恩（Moon）最初叫做希格斯（Higgs）。莫恩已经厌烦了人们不断追问他的行踪，于是产生了逆反心理，他说：
“有时候，我会渴望革命，渴望一场由二号人物发起的血腥政变。我想看着剧团的演员被他们的替身屠杀，魔术师们被手下那些总是露着迷人微笑的女孩锯成两半，板球队被四处抢掠的替补队员们消灭；我想看到拳击冠军被他们的陪练一拳击倒；我想看到那些一直当伴娘的人反转剧情，在一堆香肠卷上强奸新郎；我想看到国会私人秘书把炸弹安放在首相办公室；我想看到喜剧演员死在乡村舞台上，他们的家当被那些暗自得意的配角瓜分一空；我还想看到，一大群助理、副手、副指挥、亚军得主、大人物的左臂右膀游行示威，对皇宫大门发起猛攻，而此时皇帝的次子已经用一根长柄木槌弑君成功，登上了王座......全世界的’替身‘们都站起来了！”
（摘自汤姆?斯托帕德剧作《非常侦探》）
我们必须要站起来，因为在我们的社会习俗中，这是一个非常深层次的问题。在军队食堂，士兵们经常一起窃窃私语，这表明：即使是最优秀的士兵，也会有不遵守纪律的时候。这虽然令人沮丧，但却是不争的事实。
人们常常会说：“他是一个出色的助手。”没有什么比这种话更能激发人们的“二把手综合征”了。这其实是一种诅咒，是一种明褒实贬的说法，还有比这更好的例子吗？在世界上许多地方，“他是一个出色的助手”这句话意味着“他永远当不了一把手”。除了头号人物以外，所有人都被这种论资排辈的做法贬低了。就算这种羞辱是无意的，“二把手综合征”非常适合那些善于自保、喜欢保持神秘感的领导者。他们会想：“无论我是否天生伟大，也无论我是否成就了伟大的事业，或者人们把丰功伟迹都归因于我，我要做的，就是让所有人都活在我的阴影中。”只有让手下的二号人物、三号人物、四号人物产生附属感，头号人物才能确保自己的权力不受觊觎，地位不受威胁，并尽量消灭那些想暗算他的人，使所有人都在他掌控之中。
我们不能把“二把手综合征”全部归咎于一把手。这些症状是可以避免的，而它之所以会伤害我们，完全是因为我们自作自受。“我无法适应领导岗位上的明争暗斗”“我不愿意做决策”“我喜欢保持低调，这样有安全感”“我从来没当过球队队长”“我没当过乐队主唱”“我从不主动着手做事情”……我们总是为自己做副手找理由，并逐渐把它视为一个被削弱的角色。这样做的时候，我们已经不经意地迎合了一种等级标准，而这种标准是有害的，它妨碍人们承担领导者的职责；可我们没有想过，这些人可能更适合担任领导者，并从中获得极大的满足感。
既然我们承认没有哪个领导者是全能的，他们不能或不应该决定每一件事情，那我们为什么还要限制或淡化僚属的影响力呢？对于那些坚称自己不愿意或没有资格当领导者的人，我们会用些许轻视的眼光看待他们；对于那些希望多享受生活的一把手，我们会认为他们想偷懒或对工作力不从心；而对于那些满足于为领导者当配角的人，我们会说他们缺乏上进心。倘若组织希望以更理智的方式分配权力，就必须摈弃排名为先的观念。（如果有人担心这样会导致组织内部丧失等级观念，请记住，在英国皇家海军（RoyalNavy），中尉（FirstLieutenant）的军衔在尉官中属于第二级别，但它的英文称呼中却带有“first”一词）
我们要摈弃对“一把手”的狂热崇拜，将我们从强加的领导力局限性中解放出来；与此同时，我们必须遏制“二把手综合征”的另一个形成因素，即已经越来越泛滥的各种带“首席”字眼的头衔，这些头衔正在被广泛应用于不是领导者的人身上。现代企业到处都是“首席执行官”“首席财务官”和“首席运营官”。“首席执行官”是最终做决定的人，“首席财务官”能够让“首席执行官”远离麻烦，而“首席运营官”则是让“首席执行官”的决定变成现实的人。我们都能理解这三个头衔的必要性，但有人能解释一下“首席影响官”是做什么的吗？这个词不仅包含了“有影响力的人”这层含义，而且这个人还是一个“官员”，并且是“首席官员”。实际上，这个职位只是“首席信息官”的广义称呼而已，换句话说，这个人就是信息技术部门的主管。有了各种头衔，就更容易做一些超出人们预期的事情。比如说：与其对别人说你是一个喜剧演员，倒不如想法逗乐他们。同理，作为信息技术部门负责人，最重要的是把相关数据提供给老板，帮助他做出重大决定，然后再进一步获取我们这种笨拙守旧之人需要知道的关键信息。这样比你通过头衔来描述职责的可笑做法更能赢得影响力。
“首席影响官”这一头衔还有许多衍生版本，人们不分青红皂白地给许多职位安上了带有“首席”含义的头衔，如信贷主管、风险管理主管、合规主管、保安主管、设计主管、多样化主管、客服主管、通信主管、创新主管、知识主管、学习主管、隐私主管，等等。在这些职位的功能性外面，都夸张地披上了一层带有“首席”和“官员”含义的外衣。甚至还有一个头衔叫“首席前瞻官”。难道头衔中没有了“首席”两个字，人们就会失去自豪感、得不到别人的尊重了吗？这些华而不实的名号只是一种骗人的花招，它让那些在这些职位上的人看上去就像是一个被公司改变了基因的懦夫，他们身边的同事根本不清楚他们的职责是什么。其实，这些职位的重要性不言而喻，不值得为了一些华而不实的名号而受人质疑。
如果既不给领导者排座次，也不用一些虚名来吹捧其他人，那我们该如何清晰地划分职责呢？这本书主要是关于“一把手”领导者与他们各类副手之间关系的；同时也讨论如何达到人尽其责的目的，而不是逼迫人们接受他们不想要和不适合自己的角色。我们需要一系列领导力技能，也需要在适当的时候让别人担任合适的领导岗位，更需要人们乐于辅助最高决策者，并乐于相互合作。某些组织之所以会出现钩心斗角的局面，是因为领导层没有认识到自身的真正职责，也不知道该如何去体恤对方。本书不会为组织已有的各种角色安上新的头衔，不过我的确很欣赏意大利人生动而高雅的头衔命名方式。如果你是法学专业毕业的，他们会称你为Avvacato（律师）；如果你是工程专业毕业的，他们会称你为Ingenere（工程师）；如果你是商学院毕业的，他们就会称你为Dottore（准博士）。我并不是说，有抱负的领导者应该阅读《神学》（Theology），以求成为别人眼中的“神”他只是想成为一把手，而不是真的变成一把手。”
在阿拉斯泰尔•坎贝尔的日记中，托尼•布莱尔（TonyBlair，前英国首相，执政期为1997—2007）对戈登•布朗（GordonBrown，布莱尔影子内阁成员，在布莱尔执政期间担任英国财政大臣，并于2007年布莱尔辞职时接任首相一职）的看法没有抓住要点。当初，布莱尔和布朗同时进入英国下议院（HouseofCommons），同用一间办公室，共事多年。在这过程中，他们都学会了如何做一把手和二把手。在“新工党”（NewLabor）的首次选举获胜后，人们谈论最多的是住在唐宁街11号（英国财政大臣官邸）的二号人物有多么觊觎隔壁唐宁街10（英国首相官邸）。实际上，作为财政大臣，聒噪的布朗不但是布莱尔的邻居，他本身也有能力成为首相。假如布朗是一个不难对付的一把手领导者，并且权力被布朗消弱的话，布莱尔或许早就鼓起勇气解雇他了。我们也许可以下一个结论：布朗是一个打了折扣的一把手领导者，或者是被减分的一把手领导者。
想得到最高职位是一码事；至于你是否适合做最高决策者，那又是另外一码事了。一把手万人瞩目，是承担绝对责任的头号人物；二把手是一把手的依靠，他引领和影响一把手，并为一把手提供咨询和指引，帮助一把手交付成果。你真的想成为一把手吗？还是想成为能发挥关键作用的二把手？
有些人明显倾向于某一种领导类型。然而，与那些伟大的运动员、音乐家和政治家一样，伟大的领导者有能力胜任足球场上的任何位置，能够弹奏不止一种乐器，能够领会新的指示。伟大的领导者既能成为一把手领导者，也能成为二把手领导者，或者两者兼而有之。在足球界，最优秀的中场球员往往是前锋出身，当他们改打中场位置时，他们会出于本能地知道何时该传球、何时该自己带球。
要判断一个人天生的领导倾向，最好的方式就是让他同时担任一把手和二把手的角色。大多数我们认为是纯正的一把手的人，在他们职业生涯早期已经扮演过了二把手的角色，并在其基础逐渐成长为一把手。所以，当他们开始行使最高决策者的权力时，他们的早年经历促使他们启用那些最优秀的二把手。反过来说，那些担任过首席执行官的董事长更能理解他们首席执行官的难处。假如缺乏真枪实弹的管理经验，那么这位董事长的作用还比不上一名聪明的顾问，起码后者还会用PPT做漂亮的年终总结。不懂得经营组织的“参谋”是没有太大价值的。
如今，许多领导者在寻求一种双面人生，他们想在某个地方做一把手，同时又在另一个地方担任二把手。那些想走上领导岗位的人在他们职业生涯的早期就开始寻找这两种机会，这种人是非常睿智的。不过，要找到这种人可不容易。每当看到姐姐和我穿成蝙蝠侠和罗宾的照片时，我就会觉得很难受。我觉得这事很不公平。那时候，我一直希望能戴上蝙蝠侠的面具，因为这很可能是我成为大人物的最大动力。假如姐姐给我一次机会去扮演蝙蝠侠，或许就这么一次机会，我就会得到一个结论：罗宾这个角色至少和蝙蝠侠一样有趣。
如今，年轻一代更容易决定自己要成为什么样的领导者。在世界各地，有上千万的人同时扮演一把手和二把手的角色，这种局面让年轻一代大受启发。在这方面，我们要感谢J.K.罗琳（JKRowling，英国女作家，著有《哈利•波特》系列小说）。以邓布利多（Dumbledore）为例，他既是霍格沃兹魔法学校（HogwartsSchoolofWitchcraftandWizardry）最全能的校长，扮演着一把手的角色；与此同时，他也是年轻的哈利•波特的导师，扮演着二把手的角色。邓布利多甚至还给哈利•波特找了其他二把手，即学识渊博的赫敏•格兰杰（HermineGranger）和平易近人的罗恩•韦斯莱（RonWeasley）。邓布利多深知一把手和二把手存在于组织的任何层面；只要有团队，就会有一名一把手和至少一名二把手，这样，有抱负的领导者就会在领导生涯中利用大量机会学习这两种领导技能。
接下来，我们要分清楚一把手和二把手之间的区别，以明确他们的动机、倾向和各自的角色。但在此之前，我们必须在这章审视一下具有一把手倾向和二把手倾向的领导者的共同特征。在我与不同外形、身材、性别和资历的一把手和二把手交谈的过程中，有一个问题是他们在与我互动时都要回答的，那就是：“我们能信任他们吗？”我们需要知道，我们的领导者会信守诺言，不会滥用他们的权力，确保公平竞争；我们要相信他们做了正确的事情。对领导者的信任分为两部分：信誉和信心。
信任
为保持信誉，我们的领导者必须有足够的能力坐言起行，并保持与时俱进。这并不意味着他们要在会议室谈论吃午饭时听到的消息，而是意味着他们不能留恋过去的功绩。我手下曾有一个自命不凡的新人，他对老资历的员工经常做出颇为不敬的评论。每当我状态不佳的时候，他也会说：“你真是廉颇老矣。”对这些嘴上不饶人的家伙，我只能这样回应他：“你还是先提高自己的水平，保证自己的实力吧！”