作者：邵德春 日期：2014-10-04 08:19:03
从小餐馆到大酒店，最让老板发愁的问题有：
天天学标杆、学典型，可自己的品牌就是叫不响。
机关单位的顾客少了，燕鲍翅参也撤下了桌，营业额一落千丈。
顾客对餐饮卫生越来越不信任。
水电成本居高不下，厨房浪费比比皆是，“低碳高能”说得好听做起来难。
基层员工要涨薪，高层经理忙跳槽，酒店“找人难，留人更难”。
实战派酒店管理专家邵德春告诉你：哪里有问题，哪里就有商机！
应对行业新形势，餐饮酒店的运营更需要科学完善的管理系统。对于经营者来说，首先要有体系上的深耕细作，其次才能实现管理细节的尽善尽美。本书为中国本土餐饮酒店量身打造，创造性地提出“定位——赢利方式——定标准——执行落地——绩效考核”五位一体的管理系统，帮助经营者开拓思路，调整战略，指导餐饮酒店突破瓶颈，获得高赢利。
作者简介：
邵德春
著名酒店管理、定位和服务培训专家，香港理工大学酒店与旅游业管理硕士，“六常法酒店管理系统”创始人。现任中国酒店培训网首席培训师，历任多家知名酒店高级顾问，拥有20年酒店管理、咨询和培训经验，成功为200多家酒店导入了“六常法”模式。邵德春的“酒店六常法”已被越来越多的业内人士所熟知并运用，在导入“六常法”的酒店中，出现了一大批纯利润增长超过10%的企业，充分证明“六常管理”是一种富有成效的酒店管理模式。
已出版图书《酒店经理管什么》《酒店六常管理》《工作是一种态度》，已出版讲座VCD《酒店职业经理人管理实务》《酒店督导（主管）管理实务系列讲座》《为你自己工作》《酒店六常法（一）》。
目录：
序言越做越旺：实现餐饮酒店高赢利的方法
第一章定位——方向比方法更重要
1.有定位才能少走弯路
2.定位越早，赢利越早
3.从对手身上找定位
4.顾客需要什么，你就定位什么
5.找到真正的顾客
6.细分目标顾客群
7.品牌定位怎么做
8.新酒店开张先定位
9.老酒店的重新定位
第二章赢利方式——高流水，高利润
1.赢利方式是酒店经营之本
2.利润从何而来序言越做越旺：实现餐饮酒店高赢利的方法
第一章 定位——方向比方法更重要
1.有定位才能少走弯路
2.定位越早，赢利越早
3.从对手身上找定位
4.顾客需要什么，你就定位什么
5.找到真正的顾客
6.细分目标顾客群
7.品牌定位怎么做
8.新酒店开张先定位
9.老酒店的重新定位
第二章 赢利方式——高流水，高利润
1.赢利方式是酒店经营之本
2.利润从何而来
3.不增加投入也能多赢利
4.永远有降不完的成本和费用
5.外婆家是怎么赚钱的
6.新型餐饮酒店的赢利方式
第三章 标准——流程化让工作更轻松
1.酒店运营，标准无处不在
2.顾客满意才是最大的标准
3.由赢利方式来定标准
4.给销量最好的菜品定标准
5.上菜慢、口味咸？用标准解决
6.菜式创新采用末位淘汰制
7.酒店各岗位工作标准
8.达到满意度指标的三张表格
9.用标准实现傻瓜式管理
第四章 执行——落地才能见实效
1.执行就是把目标变成结果
2.提高执行力的两个方法
3.五大步骤保障执行到位
4.做好培训，执行才能持续
5.让员工养成良好的执行习惯
6.绩效考核是最有效的执行工具
第五章 绩效考核——酒店、员工双受益
1.绩效考核不用太复杂
2.既解放老板，又激励员工
3.酒店最容易犯的考核错误
4.如何把老板想要的变成员工想要的
5.员工满意度是考核的基础
6.实行计件绩效考核模式
7.绩效考核也要落地
附录酒店部分员工责任卡
致谢
2013年4月导入六常管理系统之后，原来2000多名员工减少到1700多名。受大环境影响，虽然2013年的营业收入比2012年下降了8%，但是净利润与2012年持平。一线员工涨薪三四百元，单店工资总额却下降了10万元左右。2014年1月至5月，营业收入同比2013年最低的店提升了9%，最高提升25%以上。
——上海榕港餐饮集团副总裁吴翔
“六常法”只用了3个月，我们厨房的洗碗洗菜工就从16人减少到13人，炉灶师傅从14人减少到10人，切配师傅从16人减少到12人，其中冷菜间只有4人。而酒店的500多个餐位每天都要接待3000人次以上的客人用餐。
——浙江杭州白鹿酒店厨师长方小伟
简单跟大家分享一下学习“六常法”之后的收获：酒店员工从120人减少到68人，员工工资从占营业收入的27%下降到20%，并且还会进一步下降；以前的人效连一万都不到，现在2013年4月导入六常管理系统之后，原来2000多名员工减少到1700多名。受大环境影响，虽然2013年的营业收入比2012年下降了8%，但是净利润与2012年持平。一线员工涨薪三四百元，单店工资总额却下降了10万元左右。2014年1月至5月，营业收入同比2013年最低的店提升了9%，最高提升25%以上。
——上海榕港餐饮集团副总裁 吴翔
“六常法”只用了3个月，我们厨房的洗碗洗菜工就从16人减少到13人，炉灶师傅从14人减少到10人，切配师傅从16人减少到12人，其中冷菜间只有4人。而酒店的500多个餐位每天都要接待3000人次以上的客人用餐。
——浙江杭州白鹿酒店厨师长 方小伟
简单跟大家分享一下学习“六常法”之后的收获：酒店员工从120人减少到68人，员工工资从占营业收入的27%下降到20%，并且还会进一步下降；以前的人效连一万都不到，现在提高到了一万六。2013年，酒店的净利润增长了八十万左右，员工工资整体上涨，管理人员一个都没有流失。
——四川泸县龙城大酒店总经理 成小芳
通过学习邵老师的绩效管理课程，我们酒店的员工人数从原来的800人左右，减少到了现在的400多人。减员增效带来的收益占到2013年酒店净利润的70%。
——江西新宇仰天餐饮集团总经理 龚铭
1.有定位才能少走弯路
我一直在做“酒店六常管理”的研究，对于六常管理，我的评价是：它再好，对酒店来说也只是起到“治病救人，强身健体，延年益寿”的作用，不可能让酒店“起死回生”。但是，很多酒店老板导入六常管理的目的却是希望酒店“起死回生”。实际上，真正能让酒店“起死回生”，甚至在生意上领先于当地竞争对手的方法是定位。
杭州白鹿酒店1995年开张，至今顾客都要排队等待就餐；杭州外婆家酒店创立于1998年，经营之火爆也是如此。我分别拜访了这两家酒店集团的董事长，以及其他300多位酒店餐饮企业的高层领导，从他们的成功经验中，可以归纳总结出一套“六常定位模式”。
“六常定位模式”分为6大步骤：
（1）常分析市场空间在哪里？
（2）常分析顾客是谁？
（3）常分析顾客在哪里？
（4）常分析顾客有什么需求特点？
（5）常分析如何满足顾客的需求，同时又要有利可图？
（6）常分析应对竞争对手的策略是什么？
所谓“经理”，就是指经营和管理，由此可见，酒店的经营和管理其实是两件事情。六常管理讲的是管理，而六常定位主要讲的是经营。要经营好酒店餐饮企业，我认为后者比前者更重要些。有很多失败的教训和成功的经验都证明：只有先做好六常定位，再配以六常管理，才能少走弯路。
一位研究企业定位的著名教授说过：“定好位，能使傻瓜变天才；定错位，能使天才变傻瓜。”我十分同意这个观点。以麦当劳、肯德基为例，他们的员工90%是临时工，也就是学生、其他企业的下岗工人等，这些临时工的专业素质并不高，但只要按照标准的流程操作，就能成就麦当劳、肯德基这样的大品牌。麦当劳和肯德基都是世界一流的餐饮品牌，都是因为定位精准，再加上标准的操作流程，就使傻瓜变成了天才。相比之下，在中国的酒店餐饮行业，你会发现不仅聘请经理要找天才，就连服务员也要看灵性和悟性。这太难了，哪里找得到那么多有灵性和悟性的人呢？所以我们的酒店很难做。如果酒店老板能够掌握六常定位的精髓，再加上适合自己的酒店嬴利方式，那么酒店一样可以成为像麦当劳、肯德基这样的行业翘楚。
2.定位越早，赢利越早
既然定位这么重要，那该什么时候做定位呢？我认为，最好在开店以前做，先做好定位再开店，因为有了定位，你才能找到顾客，了解他们的需求，然后顺应市场趋势来打造自己的酒店，这样才会成功。
但是，现在有很多酒店恰恰相反，先有了店，再想到要做什么菜、招什么人，然后才开始推销。这样的情况放在十几年前还可以，放在现在就不行了。为什么呢？因为十几年前的市场是供不应求的，只要开店就能赚钱，所以很多酒店老板觉得赚钱很容易，这在当时是很正常的现象。但其实，他们的定位90%都是错误的，不过是因为市场环境还不成熟，即使定位错误，酒店也能获得赢利。现在随着市场环境的变化，行业竞争越来越激烈，有些地方的酒店餐饮企业从供不应求变成了供过于求，正因为如此，有的酒店才需要重新定位，而有的酒店则需要微调定位，以适应市场环境的变化。
对于现在的大多数酒店来说，定位是迫在眉睫需要解决的问题。有的酒店已经开了10年、15年，开业之初没有定位，但酒店老板的反应快，又肯学，会根据顾客的情况不断调整，使酒店得以持续发展。有的优秀的酒店餐饮企业则在开业前就做好了定位，从选址、定价，到顾客群，都有一套完整的系统，按照系统展开运营，开一家成一家，发展势头迅猛。在中国酒店餐饮企业中，外婆家、绿茶等都是定位成功的典型代表。还有的酒店本身定位不错，只需要根据市场变化和运营情况持续地做一些微调。
具体来讲，定位随时都可以做，但最好在酒店开业前三个月或前半年就做好。当然，前提是酒店老板要会做。如果酒店已经开业了，该怎么办呢？那就只能边经营边调整了。
有一家餐饮企业，几年前在开业后的一个月内，13个包厢的流水就达到200多万元，这样的成绩非常了不起。但是现在，一个月只有60多万元，而企业管理者的思维意识、管理模式还停留在过去，光是支付粤菜厨师的薪水，每月就有60万元。相比于原来200多万元的营业额，现在连发薪水都成了问题。由于营业额发生了巨变，成本远大于收益，如果企业这时还不调整定位，问题会变得越来越严重。
定位是必须做的，对于酒店来说，定位做得越早，赢利也就越早。同时，在酒店经营过程中，还要注意根据市场变化随时调整定位。不考虑酒店的定位问题，或者墨守成规，都会把酒店带向没落。
3.从对手身上找定位
有这么一句话：你没有做错事，只因为别人做对了，你就倒下了。某相机企业没有做错事，数码相机也是它研究出来的，可是它倒下了，因为对手做对了。某手机企业没有做错事，它的科研经费是全世界手机企业里最多的，团队是最大的，可是它倒下了，因为苹果和三星做对了。酒店也是同一个道理，别家酒店学会了定位，学会了赢利模式，学会了酒店管理系统后，它做对了，而你没有学，没有做，顾客就都涌向它那里了。
学习六常定位和赢利模式，不是要你跟对手“打架”，而是要跟它相区别，从而找到自己的精确定位。比如同样是人均消费50元，对手的定位是什么？是把菜品做到第一，那我就把服务做到第一。这样一来，想吃好菜的顾客会到对手那里去，而想享受优质服务的顾客就会主动到我这里来。对手是粤菜第一，我就做杭帮菜第一，想吃粤菜的顾客到对手那里去，而想吃杭帮菜的顾客就会到我这里来。如果都是杭帮菜，对手是把鸡鸭做到第一，我就把海鲜做到第一。如果都是鸡鸭，对手把鸡做到第一，我就把鸭做到第一。酒店老板要学会既让自己活得潇洒，也不让对手活得太难过，各有各的市场。
4.顾客需要什么，你就定位什么
酒店要赚钱，必须使顾客满意。如果顾客不满意，就不会再光顾酒店；顾客不光顾，就不会有营业额；没有营业额，生意就做不下去了。所以，酒店要想持续赢利，就要明确顾客到底想要什么，并且不断地满足他们的需求，这样才能吸引回头客，招徕新顾客。
下一个问题，酒店老板知道要满足顾客的需求，但是酒店真的做到了吗？老板认为做到了，但那真的是顾客想要的吗？关于这些问题，不能一概而论，而要从定位的目标顾客群出发。酒店的定位不同，顾客就不同，他们的需求也不同。一般来说，酒店的定位可以分为中高端定位和大众定位。这两类顾客群有着本质的不同，虽然中高端顾客有时候也可能光顾大众定位的酒店，但是他花1000元跟花5元时的需求肯定是不一样的。花5元钱时，他可能就不在乎服务好不好。比如你早晨去某个小餐馆吃早餐，这个时候，你就不会要求他们的服务有多好、环境有多整洁。也就是说，即使是同一个人，到定位不同的酒店，他的需求（期望）也是不一样的。
对于中高端顾客来说，他们的需求总结起来有4点：美味的菜品、高雅的环境、感人的服务和尊贵的享受。而对于大众顾客来说，他们关注的首先是价格便宜、上菜速度快，这是最起码的要求。其次，菜品的味道要好。如果用餐环境干净卫生，那就更好了。
根据我的研究，在人均消费50元以下的酒店或餐馆里，顾客最关注的都是菜品的口味。如果你仔细观察，就会发现很多路边的小店生意很好，价格便宜是一个方面，更重要的是真的好吃。相应的，层次越低，就越要美味。
总的来说，中高端定位要求菜品好、环境好、服务好；大众定位要求便宜和美味。因此，酒店定位不同，满足顾客需求的服务也不同。
5.找到真正的顾客
要想满足顾客的需求，超过他们的预期，我们首先就得研究：谁是真正的顾客，也就是酒店的目标顾客群。酒店明确目标顾客群，就是要确定服务的对象，是面向大众，还是面向中高端的消费群体？明确目标顾客群是市场工作的前端，这个问题解决了，酒店就可以定位接下来的工作了，比如装修环境、菜品的制定、服务规范等等。
有句话说，“来者都是客”，说这话的人，其实是没有找到目标顾客群，他把所有人都当成顾客，而不了解这些人来自哪里、收入水平如何等情况。放在20年前，这句话还说得过去，但现在市场形势变了，酒店老板如果还抱持这种想法，生意肯定是很难做好的。也有人说，“顾客就是上帝”，这种说法也欠妥当，顾客不是上帝，我们谁也没有见过上帝，但是天天都要迎接顾客。
如何找到真正的顾客，尤其是铂金顾客、黄金顾客？最好的办法是做一次简单的数据挖掘：拿出酒店的财务报表，结合订餐统计表一起看。如果酒店没有这些资料也不要紧，从现在开始积累就好了。通过这两张表，你会发现一年下来，20%的顾客能够带来80%的营业额，而另外80%的顾客只带来20%的营业额。这就是著名的“二八法则”。找出这20%的顾客后，你不需要逐个研究，只要把这些顾客纳入系统，用心服务好即可。他们满意了，就会成为标杆，吸引更多的顾客。这就是“口碑效应”。