作者：杰弗瑞A.克雷姆，郭武文 日期：2014-11-03 11:41:33
伟大的领导总是与其独特的个性联系在一起，而历史上著名的领导都是与其自创的用于激励团队、设定目标、化解危机的微语录分不开的。韦尔奇也不例外，多年来，他为美国乃至全世界的贡献了大量的微语录。
《杰克·韦尔奇的智慧微博》囊括了韦尔奇在通用电气创造并使用的250多个术语、思想、概念、工具和战略的微语录。
该书的特色在于匠心独具的结构安排和完整细致的词条解释。对于那些把本书当作悬念小说来读的人，本书提供了许多术语和计划的深度分析。从这一点上说，它已经超乎一般的微语录集了，它让你在心灵上和韦尔奇同行，做一次极有价值的创业涉远。对于那些头脑中带着明确问题来看书的人，可以从任意一个词条读起，提纲挈领地把握韦尔奇领导艺术的精髓。对每个微语录细致入微的解析更让读者洞悉每个词的丰富内涵和运作方法，贯穿其中的韦尔奇生生不息的创新精神和管理艺术会让你有一种侦破奥妙、"窃取"智慧的欣喜和幸运，更会增添创业的无限自信和能力。
作者简介：
杰弗瑞·克雷默参与了4部有关杰克，韦尔奇的管理作品的创作，在这部最新作品中，他从韦尔奇自创的领导语录中获得灵感。通过对韦尔奇与众不同的用词的考察，一窥管理大师的庙堂奥秘。作者根据对第一手资料，包括韦尔奇的大量讲话录音研究得出结论，在管理学语录的创造过程中蕴藏着理解韦尔奇领导艺术的惊人线索。译者介绍：
郭武文，中国政法大学商学院副教授，管理学博士，同时担任中国专家翻译网译审。从事经济管理科研、教学和实务工作十多年，从事专业财经翻译工作20多年，在财经专业翻译领域独树一帜。发表学术论文多篇，出版学术著作3部，参与多项省部级研究课题。翻译出版《战略管理旅程》《领导者与领导过程》《创新与总经理》《创业管理》《商业信用与消费者信用》等财经类经典著作。
目录：
译者序
前言
说明
阅读方法
A
“王牌”创意（“A”Ideas）
“王牌”选手和“王牌”领导（“A”Playersand“A”Leaders）
收购策略（AcquisitionStrategy）
售后服务（AftermarketService）
敏捷或敏捷竞争者（AgileorAgileCompetitor）
当场拍板（AgreeontheSpot）
“全包罗、全通用中心策略”（“AllInclusive,All-GECentralStrategy”）
分配资源（AllocatingResources）
公司年度调查（AnnualCompanySurvey）
审批（Approvals）译者序
前 言
说 明
阅读方法
A
“王牌”创意（“A”Ideas）
“王牌”选手和“王牌”领导（“A”Playersand“A”Leaders）
收购策略（AcquisitionStrategy）
售后服务（AftermarketService）
敏捷或敏捷竞争者（AgileorAgileCompetitor）
当场拍板（AgreeontheSpot）
“全包罗、全通用中心策略”（“AllInclusive,All-GECentralStrategy”）
分配资源（AllocatingResources）
公司年度调查（AnnualCompanySurvey）
审批（Approvals）
管理艺术（TheArtofManaging）
真实领导模式（TheAuthenticLeadershipModel）
B
壁垒（Barriers）
最佳做法（BestPractice）
更好的主意（ABetterIdea）
黑带（BlackBelts）
盲从（BlindObedience）
蓝皮书（TheBlueBooks）
奖金（Bonuses）
上司要素（TheBossElement）
末位10%（TheBottom10Percent）
无边界（Boundaryless）
桶（Buckets）
预算（Budgets）
官僚主义（Bureaucracy）
经营实验室（BusinessLaboratories）
C
坦率（Candor）
患上肺炎（CatchPneumonia）
倡导者（Champions）
变革（Change）
“变革加速计划”（ChangeAccelerationProgram，CAP）
克劳塞维茨（Clausewitz,Karlvon，1780—1831）
竞争力（Competitiveness）
竞争对手（ACompetitor）
自满（Complacency）
信心（Confidence）
联合大企业（Conglomerate）
一致性（Consistency）
控制图（ControlChart）
核心能力（CoreCompetency）
企业执行委员会（CorporateExecutiveCouncil,CEC）
质量关键（CriticaltoQuality，CTQ）
克罗顿维尔（Crotonville）
客户（TheCustomer）
以客户为中心的远景目标（Customer-CenteredVision）
客户满意度（CustomerSatisfaction）
D
小数点（DecimalPoints）
缺陷（Defect）
缺陷测评（DefectMeasurement）
六西格玛设计（DesignforSixSigma，DFSS）
定义、测评、分析、设计与验证（Define,Measure,Analyze,Design,andVerify，DMADV）
定义、测评、分析、改进与控制（Define,Measure,Analyze,Improve,Control，DMAIC）
精简层级（Delayering）
摧毁你的业务（DestroyYourBusiness,DYB）
数字化（Digitization）
多元性（Diversity）
公司DNA（DNAoftheCompany）
两位数增长（Double-DigitGrowth）
裁员（Downsizing）
直捣总账（DrivingIttotheLedger）
弃子（Drops）
E
电子会议室（e-Boardroom）
电子简讯（e-Briefs）
电子文化（e-Culture）
电子生态系统（e-Ecosystem）
电子商务倡议（Thee-Initiative）
电子学习（e-Learning）
爱凡社（Elfun）
电子计量（e-Metrics）
电子工作场所（e-Workplace）
外部壁垒（ExternalBarriers）
F
直面现实（FaceReality）
“数一数二，否则出局”（“First,Second,orOut”）
革命五诫（FiveCommandmentsofRevolution）
“整顿、关闭或出售”（“Fix,Close,orSell”）
“领导资格四个E”（The“FourE’sofLeadership”）
四项倡导行动（TheFourInitiatives）
G
通用电气公司文化（GECulture）
通用电气公司电子导师计划（GEe-MentorProgram）
通用电气公司“‘六西格玛’质量教练”（GESixSigmaQualityCoach）
通用电气公司“电子进化”运动（GE’se-Volution）
全球观念（GlobalBrains）
全球智慧资本（GlobalIntellectualCapital）
全球领导计划（GlobalLeadershipProgram）
“全球化”行动（Globalization）
不断进攻（GoonOffense）
绿带（GreenBelts）
“杂货店”（“GroceryStore”）
超过经济增长速度（GrowFasterthantheEconomy）
胆识（Guts）
“增长你的业务”（GrowYourBusiness,GYB）
H
手榴弹（HandGrenade）
硬件变革阶段（TheHardwarePhase）
头脑（Head）
心灵（Heart）
高分难题（HighHards）
霍尼韦尔（Honeywell）
横向壁垒（HorizontalBarriers）
横向增长机遇（HorizontalGrowthOpportunities）
横向学习（HorizontalLearning）
I
创意（Ideas）
实施领导（ImplementationLeader）
无穷能力（InfiniteCapacity）
不拘礼节（Informality）
信息技术（InformationTechnology）
一体多元（IntegratedDiversity）
智慧资本（IntellectualCapital）
智慧护栏（AnIntellectualPlaypen）
互联网（TheInternet）
库存周转率（InventoryTurns）
调动每一个人（InvolvingEveryone）
J＆K
行话（以及“充斥着行话的备忘录”，Jargon,andJargon-FilledMemos）
珠玉（Jewels）
柠檬汁（JuiceintheLemon）
改善（Kaizen）
基德?皮博迪（KidderPeabody）
L
管理层级（LayersofManagement）
领导人（以及领导职务，Leader,andLeadership）
学习型组织（或学习型文化，TheLearningOrganization,orLearningCulture）
无精打采（Lethargy）
低成本领导策略（Low-CostLeadershipStrategy）
低挂果实（LowHangingFruit）
M
管理（Management）
目标管理（ManagementbyObjective,MBO）
管理人员（Managers）
制造（Manufacturing）
市值（MarketValue）
黑带大师（MasterBlackBelts）
无聊透顶的工作（Mind-NumbingJob）
《我在通用汽车的岁月》（MyYearswithGeneralMotors）
N
中子弹杰克（NeutronJack）
新英格兰镇民大会（NewEnglandTownMeeting）
新的心理合约（NewPsychologicalContract）
外来品（NotInventedHere，NIH）
没有教科书答案（NoTextbookAnswers）
数一数二（NumberOne,NumberTwo）
第一、第二、第三、第四（NumberOne,Two,Three,andFour）
第三企业（NumberThreeBusinesses）
养育人才（NurturingPeople）
O
开放（Openness）
营运利润率（OperatingMargins）
运作系统（OperatingSystem）
组织结构（OrganizationalStructure）
由外向内的视角（Outside-InPerspective）
主人翁意识（Ownership）
P＆Q
帕累托图（ParetoDiagram,orParetoChart）
试点策略（PilotingStrategy）
每日突进（PounceEveryDay）
流程图绘（ProcessMapping）
流程负责人（ProcessOwner）
生产率（Productivity）
产品管理矩阵组织（ProductManagementMatrixOrganization）
产品服务（ProductServices）
项目协作工具（ProjectCollaborationTools）
蟒蛇（Pythons）
质量（Quality）
量子飞跃（QuantumLeap）
快速市场情报（QuickMarketIntelligence,QMI）
R
合理化（Rationalization）
响尾蛇（Rattlers）
现实（Reality）
以现实为基础的领导（Reality-BasedLeadership）
重构（Rearchitecting）
享受变革（RelishChange）
重组（Restructuring）
逆向辅导（ReverseMentoring）
命（Revolution）
奖励（Rewards）
根源分析（RootCauseAnalysis）
S
科学方法（TheScientificMethod）
服务倡导行动（ServiceInitiative）
附加服务或附加响应（ServiceResponsivenessAdded）
C类会议（SessionC）
镣铐（Shackles）
股东财富（ShareholderWealth，orShareOwnerWealth）
筒仓（Silos）
简约（Simplicity）
简化（Simplification）
“六西格玛”（SixSigma）
“六西格玛”效益（SixSigmaBenefits）
“六西格玛”教练（SixSigmaCoach）
“六西格玛”质量（SixSigmaQuality）
“六西格玛”路线图（SixSigmaRoadMap）
艾尔弗雷德?斯隆（Sloan,AlfredP.）
小公司（ASmallCompany）
全世界最聪明的人（TheSmartestPeopleintheWorld）
社会架构（SocialArchitecture）
软件变革阶段软性价值观（TheSoftwarePhaseSoftValues）
小公司的灵魂（TheSoulofaSmallCompany）
拦路虎（SpanBreakers）
速度（Speed）
统计流程控制（StatisticalProcessControl,SPC）
股票期权（StockOptions）
战略联盟（StrategicAlliances）
战略业务单位（StrategicBusinessUnit，SBU）
战略规划僚属（StrategicPlanningStaff）
延展及延展目标（StretchandStretchGoals）
继任规划（SuccessionPlanning）
T
团队领导（TeamLeader）
团队成员（TeamMember）
“三个E”（The“ThreeE’s”）
“三环模式”策略（TheThreeCircles）
百万分之三点四的错误率（3.4MistakesperMillion）
改变关系（TransformRelationships）
变革型领导框架（TransformationalLeaderFramework）
树状图（TreeDiagram）
信任（Trust）
通用电气公司两大驱动力（TwoForcesthatDriveGE）
王牌人才（TypeA’s）
B类人员（TypeB’s）
C类人员（TypeC’s）
一类人员（TypeI’s）
二类人员（TypeII’s）
三类人员（TypeIII’s）
四类人员（TypeIV’s）
地盘之争（TurfWars）
U＆V
廉直不苟（UnyieldingIntegrity）
价值观（也称“通用电气公司价值观”，Values，orGeva lues）
差异（VarianceVariation）
纵向壁垒（VerticalBarriers）
远景目标（Vision）
远景目标构想过程（TheVisioningProcess）
W～Z
言行一致（WalktheTalk）
勇士级（WarriorClass）
婚礼蛋糕等级制度（WeddingCakeHierarchy）
韦尔奇领导工作的矛盾之处（Welch’sLeadershipParadox）
营运资本周转率（WorkingCapitalTurns）
群策群力（Work-OutTM）
X和Y（XsandYs）
参考文献与注释
致谢
韦尔奇小传我认为做得最好的，就是美国通用电气公司的杰克·韦尔奇。
——张瑞敏海尔集团首席执行官
每一位CEO、每一位领导者都将从本书中获得收益。
——菲利普?科特勒美国市场营销大师
韦尔奇那一整套无与伦比的管理手段和培养领导人才的热情是他取得成功的唯一秘密。
——美国《财富》杂志
作为当代美国最成功的企业的掌门人，韦尔奇对领导学的贡献超过任何一个同时代的人，他创造了一系列人们闻所未闻的领导学微语录。
——《华尔街日报》
在今天这种高度变革的社会里，领导能力就是生存能力，
——出版者的话我认为做得最好的，就是美国通用电气公司的杰克·韦尔奇。
——张瑞敏海尔集团首席执行官
每一位CEO、每一位领导者都将从本书中获得收益。
——菲利普?科特勒美国市场营销大师
韦尔奇那一整套无与伦比的管理手段和培养领导人才的热情是他取得成功的唯一秘密。
——美国《财富》杂志
作为当代美国最成功的企业的掌门人，韦尔奇对领导学的贡献超过任何一个同时代的人，他创造了一系列人们闻所未闻的领导学微语录。
——《华尔街日报》
在今天这种高度变革的社会里，领导能力就是生存能力，
——出版者的话
明星企业的表现证明，领导水平已经成为21世纪企业的核心能力
——美国《财富》杂志 售后服务(AftermarketService)为了将通用电气公司改造为服务和解决方案的提供商，韦尔奇将它的动力系统、喷气发动机及医疗成像业务重新合并为一家售后服务企业，从而帮助通用电气公司大幅加快了增长速度。这实际上涉及开发一家为通用电气公司全部产品服务的新企业。韦尔奇发起了一场全面进攻来发展这家企业的服务业务。在此之前，服务在通用电气公司并非要事(一名最高管理人员说过，“售后服务”曾经只是“事后想法”)。到1995年，韦尔奇将产品服务定为最高优先事项，这一切就彻底改变了。自那以后，产品服务便一直处在通用电气公司增长最快的业务行列中(参见“产品服务”)。敏捷或敏捷竞争者(AgileorAgileCompetitor)这是韦尔奇为通用电气公司谋求的理想境界。他希望通过精简层级和消除界限来建设一套更加精干、灵活的组织系统。在接手首席执行官工作之初，韦尔奇便感到通用电气公司的官僚制度令人沮丧，加上无数管理层级的重负，这种制度简直毫无敏捷性可言。他为通用电气公司构想的目标是将“小企业的灵魂注入大企业的体内”，这就意味着创建一家行动迅速、敏捷灵活的组织。韦尔奇主要的概念与倡导行动中，许多都是专为粉碎桎梏而推出的，以解放公司员工的竞争精神，从而使公司更加精干、迅捷。例如，1999年韦尔奇启动了他的“电子商务倡议”，使快速与敏捷成为全新数字时代中更加重要的优先事项。当场拍板(AgreeontheSpot)在“群策群力”会议上听取了员工的建议后，管理人员就需要当场拍板。如果某位管理人员对提出的建议没有做出答复，那就必须答应在规定时间内向提出建议的员工回话。“群策群力”是一种全新概念，是效仿新英格兰镇民大会的新论坛，某些管理人员觉得难以适应它。不能言行一致的管理人员、那些“独裁者、势力圈子卫护者、专权者”在韦尔奇执掌的通用电气公司中绝无前途。尽管这是对长久以来支持指挥式等级制度的文化系统的震撼，但管理人员没什么选择余地，他们要么参与“群策群力”，帮助释放多年来闭锁在员工头脑中的创意，要么只好另谋高就。与韦尔奇打交道罕有折中余地。他强烈地感到，不能亲身实践通用电气公司价值观的管理人员根本就不属于通用电气公司。“全包罗、全通用中心策略”(“AllInclusive，All-GECentralStrategy”)1981年12月，在韦尔奇担任通用电气公司首席执行官后最早发表的讲话中，有一次他谈到了迟缓的增长环境，以及为什么只有寻找高增长行业的公司才能成为赢家。这次讲话为他日后用来转变通用电气公司的一些突破性创想奠定了基础。他制定了“数一数二”这样的关键策略，并援引了彼得·德鲁克用来评估业务的验证方法：“如果你还没有进入这项业务，那你会不会现在进入？”不过他当时拒绝做的事情的重要性或许不亚于他后来真抓实干完成的其他工作。在那次讲话中，韦尔奇说他对通用电气公司没有现成的“大计划”。他在那个富有预示性的日子里是这么说的：“把这些倡导行动和其他数十种单项业务规划硬塞到一套全包罗、全通用中心策略里或一套大计划中，这简直就没道理。”不制定“全包罗、全通用中心策略”的重大意义事隔20年重新回顾，我们才明白，韦尔奇不在上任之初便明确宣布一些缜密的但大部分仍然属于机械制定的策略，这有多么重要。我们知道，韦尔奇的每一个阶段都建立在前一阶段的基础上。我们还知道，韦尔奇的成功在很大程度上归功于他让每个阶段相互独立。例如，只有在硬件变革阶段已经实施，并在量度了这一阶段的措施对通用电气公司员工心理的影响后，他才了解到公司亟须实施软件变革阶段。对于韦尔奇的每一项策略与倡导行动，情况都是如此。韦尔奇证明自己是一位大师级的“变通者”，他总是能拿出新的点子和行动来应对或处理最新的形势。韦尔奇在1981年的讲话中曾经援引了冯·克劳塞维茨的话，他明显知道“战略并非冗长的行动计划”。他清楚“免不了的摩擦”会消磨任何长期规划，因而只提出少数关键的设想。但那次讲话中提出的关键策略“数一数二”却历经二十余年而不衰，至今仍然是通用电气公司的指导方针，这或许是当时最没有想到的结果(参见“克劳塞维茨”)。分配资源(AllocatingResources)这是所有企业领导的关键任务之一。韦尔奇说：“我们的工作是嗅探机会。”韦尔奇觉得自己最重要的责任之一就是弄清楚哪些机会最适合通用电气公司，然后为那些有合适主意的合适人员配置资源。韦尔奇曾经说过，他所做的全部工作就是分配资源、确定人选并评估创意。他从未声称自己能够制作电视节目或是生产医疗成像装置。他认为自己的主要任务是确保有着合适主意的合适人员能够获得足够的资源，以便在市场上获胜。他曾经说道：“我确信自己的工作是一手拿罐水、一手拿罐肥料四处溜达，好让事物都欣欣向荣。”公司年度调查(AnnualCompanySurvey)自1994年起，韦尔奇和通用电气公司每年都执行一次员工调查，从而了解员工们都在想什么，员工们喜欢什么事，员工们夜里睡不着觉因为什么事。这项调查被称做“首席执行官调查”，它是韦尔奇的一种方法，用以了解运作系统在推动最新的全公司倡导行动方面的进展情况。这项调查的对象并不包括通用电气公司的每一名员工，调杏问卷只发送给一小部分员工。P6-9